IBM. Падение и возрождение великой компании

Когда какой-нибудь обозреватель отрасли, американский юрист, специализирующийся на антимонопольном праве, или экономист исследовал действия IBM, направленные против конкурентов, он либо рассматривал число ситуаций, когда IBM сталкивалась с конкурентами на уровне клиентов, либо обращал внимание на верхушку организации, где принимались решения об установлении цен на продукты. Он делал выводы главным образом на основе этой информации; однако все сегменты и слои IBM уделяли почти столько же времени тревожным раздумьям об имеющихся или потенциальных конкурентах, сколько попыткам разобраться в том, чего хотят клиенты. Это центральный аспект культуры IBM, в особенности в годы после коммерциализации вычислительных систем, когда столько разнообразных

соперников бросили вызов компании. По этой причине все три части IBM говорили на общем языке, то есть на языке конкретных продуктов, которые должны были противостоять аналогам конкурентов. Чем выше была иерархическая ступень организации, тем больше внимания уделялось стратегии и рынкам (и, следовательно, доле рынка), но при этом все уровни были сосредоточены на двух приоритетах: сохранении базы инсталлированных машин (и, следовательно, существующих поступлений) у каждого клиента и увеличении доли рынка. Определение доли рынка на разных уровнях компании было разным. В администрации корпорации руководители говорили о том, какой долей всех инсталлированных машин определенного класса «владела» IBM: например, мейнфреймов (1950–1990-е), персональных компьютеров (1980–1990-е), распределенных процессоров (1970–2000-е) и так далее. WT подходила к этому, оценивая, например, какой объем «затрат» на IT в Германии поступал в IBM. На уровне бранчей вопрос состоял в том, сколько конкурентов удавалось не допустить на свои территории или сколько инсталлированных машин конкурентов айбиэмовцы планировали заменить своими. На этом уровне – а также зачастую на уровнях региона и подразделения в структуре сбыта – айбиэмовцы имели информацию по каждому предприятию-клиенту о том, что именно там инсталлировали конкуренты, как давно они там присутствуют, название фирмы-поставщика (а зачастую и имя «вражеского» продавца) и точные условия предложений конкурентов, и имели планы противодействия этим конкурентам.

Поскольку IBM все больше использовала бизнес-партнеров в связи с увеличивающимся количеством продуктов и клиентов, она попыталась внедрить у них аналогичную конкурентную дисциплину. Эта стратегия дала спорные результаты – например, в случае с мини-компьютерами в 1970-е, персональными компьютерами в 1980-е и прикладным программным обеспечением в период с 1980-х по первую декаду нового тысячелетия. Спорные результаты объяснялись неравномерными показателями работы партнеров IBM и часто вспыхивающим соперничеством с местными продавцами IBM, если условия их вознаграждения не содержали четких разграничений в отношении того, кто отвечал за определенные типы продаж. Тем не менее бизнес-партнерство оставалось инструментом, который использовался WT и восходил к стратегии, применявшейся Уотсоном-старшим.

Один из механизмов, способствующих дальнейшей интеграции всех частей компании, состоял в стандартизации принципов и методов работы всей компании в целом, что дало толчок росту бюрократии в 1960-е и 1970-е. Это подразумевало наличие сотрудников, основная работа которых не включала вопросов, связанных с конкуренцией, или цели которых явно шли вразрез с другими частями IBM, сражавшимися с конкурентами. К 1960-м департаменты «методов маркетинга» утверждали предлагаемые условия и положения, такие как цены, которые продавцы хотели использовать в борьбе с конкурентами. Зачастую эти департаменты говорили «нет» из-за того, что следовали какому-то общему правилу или из опасения, что если они дадут запрошенную цену кому-то одному, то «все» захотят получить те же условия. Такой поворот событий рассматривался как угроза высоким прибылям IBM от данной линейки продуктов.