IBM. Падение и возрождение великой компании

Айбиэмовские ЭВМ 4300 оказались столь же популярными в Латинской Америке, сколь и в США, и по тем же причинам. Персональные компьютеры тоже хорошо продавались, хотя до 1990-х в значительной мере оставались обособленными системами, не оснащенными средствами связи с другими комплексами. Продолжительная череда реорганизаций, проходивших в течение 1980-х и 1990-х, была связана с интеграцией постоянно растущего количества бранч-офисов. Во второй половине века IBM почти ежегодно открывала в Латинской Америке отделения, производственные площадки и центры обучения. К началу 1970-х IBM назначила генеральных менеджеров в 20 странах, причем все они были местными гражданами и управляли тысячами сотрудников, численность которых росла до середины 1980-х.

Однако не все шло гладко. К тому времени местные айбиэмовцы стали жаловаться на «бюрократию, которая продолжала безудержно расти»[511]

. Спустя годы после выхода на пенсию один из руководителей латиноамериканской IBM отмечал, что помимо проблемы с бюрократией появилась и другая (причем не только в Латинской Америке, но и во всем мире): «заносчивость компании, упоенной своим величием». Со временем IBM пришлось заплатить за это, и не только в Латинской Америке[512]

.

Усиление глобальной конкуренции

Айбиэмовцы рассматривали конкуренцию с нескольких точек зрения. С 1920-х корпоративная администрация, а также штаб-квартиры подразделений сбыта и производства держали сотрудников, единственная задача которых состояла в том, чтобы выведывать о конкурентах все что можно: характеристики продуктов, цены, условия и положения контрактов, отношение к ним со стороны клиентов, объемы продаж и кто является их клиентами во всем мире. Специалисты в области теории вычислительных систем, инженеры и разработчики продуктов делали то же самое, но с упором на разработку продуктов в ответ на устройства конкурентов, причем айбиэмовские продукты должны были быть более высокого качества, работать быстрее или стоить дешевле. Персонал, занимавшийся продажами («полевые» сотрудники), представлял собой третий угол зрения – группу, которая следила за тем, что происходило внутри организаций, являвшихся их клиентами. Обычно исследователи истории IBM рассматривают корпоративную администрацию, американскую (отечественную) IBM и WT исключительно в контексте стратегии компании, изучая, например, как с ее помощью использовались государственные налоговые законодательства, снижалась себестоимость производства и маркетинга, а также организовывались ресурсы, чтобы обеспечить достаточный потенциал для всех рынков мира. Но IBM была сложной организацией, включающей различные сообщества и регионы, которые независимо друг от друга рассматривали конкурентные силы со своей локальной точки зрения. Однако со временем роли WT, корпоративной администрации и отечественной IBM стали более интегрированными, более монолитными в отношении того, как IBM в целом реагировала на усиливающуюся глобальную конкуренцию. По мере того как соперники наращивали масштабы с целью конкуренции с IBM во всем мире, она отвечала более цельным подходом к разработке продуктов, ценообразованию, условиям и положениям контрактов, маркетингу, рекламе и сбыту. К 1970-м WT все больше вписывалась в этот контекст компании-гиганта.