IBM. Падение и возрождение великой компании

Еще один класс сотрудников представляли собой юристы, которых часто больше заботили аспекты благополучия IBM, чем конкуренция, хотя, когда их привлекали к решению специфических вопросов, связанных с клиентами, они бывали полезны (особенно те, которые работали в регионе или подразделении сбыта). У юристов, работавших за пределами структур, занимавшихся непосредственно сбытом, могли быть другие взгляды. Например, во время антимонопольного процесса в США в 1970-е юристы рекомендовали руководителям высшего звена не «занимать» более 50 процентов рынка в любой стране, опасаясь, что регулирующие органы захотят вмешаться. Ни один уважающий себя руководитель службы сбыта никогда не захочет следовать подобным рекомендациям; тем не менее они все равно их слышали. В третью группу входили работники планово-финансовых структур. Они могли высказываться против расходов или предполагаемой ценовой доступности ради того, чтобы контролировать издержки или реализовывать стратегию поддержки определенного уровня рентабельности, не обращая внимания на рыночные реалии[513]. Влияние всех трех сообществ – сотрудников подразделений методов маркетинга, юристов и планово-финансовых структур – то нарастало, то убывало в зависимости от текущей ситуации. Когда американские, западноевропейские и японские государственные структуры проявляли беспокойство в связи с доминированием IBM на рынке, наступало господство юристов. Когда IBM занимала лидирующее положение на каком-то рынке, более влиятельными становились отделы методов маркетинга. Когда прибылям угрожала опасность, на передний план выступали планово-финансовые структуры. Однако поразительно, какая существенная часть культуры и политики IBM оставалась единообразной во всем мире десятилетие за десятилетием начиная с 1950-х. Реакции на проблемы конкуренции на глобальном, национальном и местном уровнях могли различаться в связи с изменением обстоятельств или появлением новых конкурентов и исчезновением старых.

В 1950-е и 1960-е западноевропейских клиентов IBM в сфере табуляторов осаждали три основных типа конкурентов: изготовители офисного оборудования, поставщики электрических устройств и только что появившиеся компьютерные фирмы. Многие из них ушли с рынка, когда стало ясно, что инвестиции, необходимые для создания ЭВМ, не говоря уже о противостоянии IBM, оказались неподъемными для них или для правительств их стран. Как писали историки бизнеса Мартин Кемпбелл-Келли и Дэниел Гарсиа-Шварц, «к концу 1940-х ни одна компания в мире не нарастила такого всеобъемлющего сочетания функциональных возможностей, которые имели значение для успеха в области ЭВМ, как IBM»[514]. Те же факторы играли роль в событиях 1950, 1960 и 1970-х годов[515]

.

К 1980 году американские конкуренты работали на зарубежных рынках IBM, что было новой тенденцией. К этому времени мир уже называл IBM «Голубым гигантом», а ее конкурентов в США все еще уничижительно именовали «семью гномами». Айбиэмовцы утверждали, что у них были десятки конкурентов в каждой рыночной нише во всем мире. К тому времени около 46 процентов всех вычислительных систем были инсталлированы за пределами США, что свидетельствовало о растущем глобальном рынке. Как и в сильно выросшей к этому времени компьютерной индустрии США, объем которой оценивался в сумму, превышающую 6 миллиардов долларов, дополнительные миллиарды расходовались во всем мире. Все это происходило до появления персональных компьютеров. В 1980-е рынки мейнфреймов оставались, по существу, одинаковыми во всем мире, в то время как платформы на базе персональных компьютеров быстро проникали на рынки и предприятия клиентов.

Клиенты не проводили различий между World Trade, американской IBM и корпорацией: для них IBM была просто большой американской фирмой. Глобальная координация отделений IBM вызывала все больший интерес у других крупных международных корпораций, которые тоже интегрировали свои организации и поэтому высоко ценили способность IBM обеспечивать скоординированную поддержку клиентов во всем мире с помощью ее программы Избранных международных клиентов (Selected International Accounts – SIA). Менеджеры SIA в Швейцарии говорили американским продавцам, как поступать в отношении компании ABB, другие, работавшие в Нидерландах, выдавали рекомендации по операциям IBM с Shell в Индонезии, американец из Детройта давал советы, касающиеся General Motors в Латинской Америке, и так далее. Клиенты учились у IBM интегрировать свои собственные глобальные структуры, тогда как айбиэмовцы тоже учились у них.

Однако перед нами все еще стоит вопрос о том, каковы же были глобальные реакции IBM на растущий перечень ее конкурентов во всем мире. Ответ на этот вопрос подводит нас к самой сердцевине глобальной стратегии бизнеса IBM в период от 1960-х до 1990 года и к роли ее нового CEO.

Фрэнк Т. Кэри и развитие гиганта