IBM. Падение и возрождение великой компании

С таким послужным списком Кэри прекрасно разбирался в вопросах, касающихся конкурентов IBM и продаж ЭВМ, а также назначения людей и распределения бюджета. В середине его карьеры наиболее важные из его обязанностей включали продажу машин S/360. Он по опыту узнал, что такое ценовая динамика, в то самое время, когда стоимость вычислительных систем снижалась настолько стремительно, что эта технология стала превращаться в товары широкого потребления. Это обстоятельство привело к появлению серьезнейшей проблемы, готовой вызвать бурю в залах заседаний в Армонке. Совместимое по разъемам оборудование и лизинговые компании были крестом, который Кэри был вынужден нести. Хиллари Фо, тихий, эффективный управляющий финансами, отозвался на просьбу Кэри предложить идеи, написав пояснительную записку, которой впоследствии размахивали юристы истцов на антимонопольных процессах в подтверждение стратегии IBM в отношении конкурентов. Этот меморандум помог Кэри приподнять покров тайны над полезными стратегическими идеями, которые оказали влияние на будущие команды управленцев. Фо писал, что лидирование в области цен и контроль над ними являются ключом к успеху IBM:

«IBM устанавливает стоимость использования систем обработки данных. Затем IBM поддерживает или контролирует эту стоимость различными способами: выбором времени для внедрения новых технологий; ценообразованием, основанным на функциях систем… отказом продавать излишки подержанного оборудования; отказом снижать цену в связи с возрастом или количеством товара; стратегическим местоположением функций в устройствах; «продажей решений», а не оборудования.

Ключевые основы нашего контроля над ценами взаимосвязаны и взаимозависимы… Руководство IBM не очень хорошо понимает эти взаимосвязи. Наше управление ценами достаточно совершенно для того, чтобы сделать ненужным непосредственное приобщение руководства к этим механизмам»[516]

.

Некоторые из этих установок были модифицированы в 1980-е, но не во время пребывания Кэри на посту руководителя компании.

Через два года, в 1969-м, началась антимонопольная тяжба с правительством США, со временем обусловившая то, что Кэри делал в 1970-е. Однако он уже осознал могущество ценообразования, назначения более высоких цен за модернизацию запоминающих устройств, когда конкуренция была невысока, при одновременном сдерживании роста стоимости мейнфреймов, а также назначения цен на дисковые накопители, в которых использовались компоненты производства IBM, что позволяло регулировать цены и конфигурации новых ЭВМ именно так, как, по словам Фо, поступала IBM в 1950-е и 1960-е. Другими словами, пока продавцы продавали, корпоративный центр фокусировался на ценообразовании и конфигурациях оборудования. Кэри метил в компании, сдающие оборудование в аренду (лизинг) в Европе и Северной Америке, снижая цены, назначая плату за программное обеспечение, которое ранее было бесплатным для клиентов как IBM, так и лизинговых компаний, и вынуждая арендодателей снижать цены, несмотря даже на то, что и они, и их клиенты-арендаторы подписали долгосрочные контракты, основанные на старых, более высоких ценах IBM. Клиенты среднего размера обнаружили, что благодаря ценообразованию IBM их расходы на вычислительные системы снижаются. Когда в начале 1970-х цены на машины S/360 упали, IBM прекратила производство этой линейки продуктов, заменив их машинами S/370, которые стоили достаточно мало, чтобы уничтожить спрос на ЭВМ S/360, и начав взимать плату за апгрейд запоминающих устройств и за периферийные устройства, в которых нуждались большие ЭВМ. Эти действия были предприняты в условиях, когда спрос на вычислительные системы со стороны новых и существующих клиентов возрастал во всем мире.