IBM. Падение и возрождение великой компании

Но Кэри знал, что процесс внедрения продуктов вырождался. Каждое решение по S/370 принималось медленно и с трудом, и всегда существовал риск, что оно не будет принято вовремя, чтобы успеть предупредить действия конкурентов. Высшее руководство структур сбыта боялось, что продавцы теряют контроль над своими клиентами. В 1970-е игра заключалась в том, чтобы предлагать наименее дорогие машины, в отличие от 1960-х, когда дело решало соотношение цены и производительности. Кэри предпринимал усилия в целях решения проблем, выявленных целевой рабочей группой в 1971 году, среди которых были раздробленный процесс планирования выпуска продукции и «сложности», проистекающие от самой IBM и ее соперников, не говоря уже о растущем многообразии «заинтересованных лиц», противоречиях между отделами разработки программного обеспечения (которое теперь стало центром формирования прибыли) и подразделениями, занимающимися аппаратным обеспечением (которое тоже являлось центром обеспечения прибыли), качестве задействованного персонала и излишнем вмешательстве со стороны высшего руководства. Целевая рабочая группа даже обвинила конкретно Лирсона в таком избыточном вмешательстве; это было нарушением этикета компании, но было явно необходимо. Кэри решил децентрализовать подразделения, чтобы ускорить реакцию IBM на изменение ситуации на рынке.

13 января 1972 года Кэри разделил Группу обработки данных на две части: в одну вошли структуры сбыта, техподдержки и планирования, а в другую – разработчики компонентов и программных продуктов. Он назвал первый кластер Группой маркетинга и услуг, а второй – Группой продуктов по обработке данных. Джон Опель, будущий преемник Кэри на посту CEO, возглавил вторую группу. Третья организация, Группа многопрофильного бизнеса, сосредоточилась на небольших клиентах, тогда как существующее подразделение офисных продуктов занималось продажей пишущих машинок и других устройств обработки текстов. Однако эта реорганизация породила проблемы, которые тянулись в течение всех 1970-х. Теперь по поводу больших ЭВМ к клиентам являлись продавцы из подразделения обработки данных (DPD), а по поводу средних ЭВМ – люди из подразделения многопрофильного бизнеса (иногда вступая в соперничество с DPD за один и тот же контракт); и, разумеется, их также навещали продавцы пишущих машинок из подразделения офисных продуктов (OPD). В течение десятка лет клиенты выражали недовольство по этому поводу. Кэри создал три вертикально интегрированные группы, которые, по сути, были независимы друг от друга. Его решения имели мало отношения к судебным искам или антимонопольному делу. Они диктовались необходимостью противостоять конкурентам во всем мире.

Организации, когда-то созданные Уотсоном-старшим, теперь было не узнать. Большие прорывы с системными продуктами стали неактуальны. Теперь IBM столкнулась с мировыми рынками, где ей нужно было конкурировать за каждую часть бизнеса, в то время как стоимость вычислительных средств (например, компьютерных чипов) продолжала падать. Внедрение новых технологий должно было производиться эволюционным, постепенным образом. В мае 1975 года Кэри предпринял второй шаг по реорганизации специализированных подразделений в самостоятельные товарные подразделения. Например, программное обеспечение перешло под контроль товарных подразделений. Боб Эванс, давний сторонник технологической совместимости систем IBM, оставил свой пост; его заменил Аллен Кроу (р. 1932). Кроу был чрезвычайно энергичным управляющим финансами; впоследствии – в начале 1980-х – он стал финансовым директором IBM. Именно ему приписывается авторство эвфемизма «отрицательный рост», позволявшего придать положительный оттенок плохим финансовым показателям. Последующие реорганизации затормозили деятельность по планированию выпуска передовых продуктов, так как структура разработки мейнфреймов была разделена на две части: одна часть должна была создавать продукты, конкурирующие с продуктами компании Amdahl и японских конкурентов, а другая – конкурировать с мини-ЭВМ. Последнюю возглавлял Джек Кюлер (1932–2008) – еще один инженер, который в конце 1980-х стал президентом IBM. В 1978 году один из обозревателей IBM подытожил ситуацию следующим образом: «Теперь IBM занялась бизнесом в области отдельных элементов, а не интегрированных систем», потому что «мы не можем позволить себе срывы сроков, путаницу, отсутствие контролируемости программного обеспечения и бесконечное координирование, которое необходимо для поставок интегрированных систем»[522].