IBM. Падение и возрождение великой компании

Антимонопольный судебный процесс в США закончился в начале 1982 года, вскоре после назначения Опеля. Мейнфреймы серии 4300 были конкурентоспособными и выполняли ту же роль, что и машины 1401 ранее, то есть расширяли базу новых организаций-клиентов и пользователей в существующих. Продажи персональных компьютеров шли хорошо, поэтому Опель вернулся к старой практике IBM, предусматривавшей задание контролируемых плановых показателей годового роста в размере 18 процентов. Казалось, все шло хорошо, но вскоре подразделения различных продуктов снова начали создавать несовместимые изделия, которые часто оказывались неконкурентоспособными. Среди них были мини-ЭВМ и позднее более новые модели персональных компьютеров. Как писал Симсон, «именно креативность, сорвавшаяся с поводка, будет изводить Акерса десятилетиями позже»[523]

.

Чтобы расширить бизнес и продолжить противостояние вторжению конкурентов, айбиэмовцы, особенно те, кто работал в подразделении национальных клиентов (NAD), сосредоточились на наращивании своего влияния среди имеющихся крупных клиентов. В то время как сотрудники служб сбыта IBM боролись с совместимыми по разъемам продуктами в «стеклянном зале» (вычислительном центре), которым обычно управлял директор MIS, непосредственно подчинявшийся финдиректору клиента, они также начали обращаться в другие подразделения клиентов, среди которых были инженерные структуры, заводы и центры дистрибуции; айбиэмовцы расширяли познания их сотрудников в области индустрии, что способствовало продаже новых прикладных продуктов. Они учили «конечных пользователей», как использовать компьютеры для оптимизации деятельности и снижения трудозатрат. Айбиэмовцы сделались заложниками директоров информационных управленческих систем (MIS) в вычислительных центрах компаний. Эти директора не хотели, чтобы кто-то продвигал новые направления (ведь это означало бы для них дополнительную работу), тогда как айбиэмовцы считали необходимым вырваться из-под их власти, так как опасались, что они начнут вести бизнес с поставщиками совместимых по разъемам устройств. Большинство клиентов продолжали использовать оборудование IBM. Хотя всего треть всех возможностей для бизнеса в клиентских вычислительных центрах, где было установлено оборудование IBM, подвергалась угрозе со стороны конкурентов (в случае конечных пользователей это происходило чаще), это все-таки было большой долей для компании, которая стремилась к «контролю над клиентами». Опель, а позднее Акерс переподготавливали полевой персонал для продажи прикладных продуктов; этот подход работал. Доходы IBM продолжали расти. В 1984 году в IBM трудилось 405 000 сотрудников во всем мире. Наибольших результатов она добилась в 1990-м, после десяти лет непрерывного роста: ее доход составил около 69 миллиардов долларов, а прибыль – почти 6 миллиардов. Однако численность персонала уменьшилась, так как компания уже испытывала затруднения, связанные с сокращением бизнеса и норм доходности, поэтому к концу года в ней оставалось 373 000 работников[524]

.

Руководство было обеспокоено наплывом японского импорта в США, но, поскольку радикальных изменений в технологии не ожидалось, существующие в IBM стратегии ценообразования, по-видимому, оставались эффективными. В начале 1980-х, в период со времени появления машины 4300 и до персонального компьютера IBM, доходы компании быстро росли, подскочив от 29 миллиардов долларов в 1981 году (это был первый год пребывания Опеля у руля) до 46 миллиардов всего тремя годами позже. Сотрудникам, клиентам, конкурентам и деловой прессе казалось, что IBM вряд ли могла что-то сделать не так. Она была популярна на фондовом рынке и часто занимала первое место в различных рейтингах, однако ее будущему уже угрожала опасность. Чтобы увеличить доходы в условиях, когда стоимость компьютеров продолжала падать, IBM решила переключиться со сдачи оборудования в аренду на стимулирование прямых закупок своих продуктов. Компания все больше предпочитала более быстрые и крупные поступления средств, которые являлись результатом прямых продаж, стараясь отойти от лизинговой бизнес-модели, которую использовала более 90 лет. Ценой такого перехода для IBM была утрата предсказуемости денежных потоков, поступавших от аренды. Структуры сбыта во всем мире не одобряли это изменение стратегии. Конрейдс и K° были даже вынуждены прельщать полевых сотрудников бонусами, чтобы они продавали продукты, а не сдавали их в аренду. К концу десятилетия лизинговые компании могли купить море подержанных продуктов и сдавать их клиентам IBM, конкурируя с ее новыми продуктами. Еще одной ценой, которую должна была заплатить IBM, было уменьшение контроля над клиентами, так как долгосрочные связи между айбиэмовцами и клиентами, смазкой которых служила аренда, начали ослабевать. Теперь эти отношения превращались из основанного на обслуживании сотрудничества, которое существовало ранее, в отношения, характерные для торговой сделки.