IBM. Падение и возрождение великой компании

Оставив за скобками потенциальные антимонопольные последствия, новые децентрализованные структуры атаковали своих конкурентов, выдав настоящий залп анонсов продуктов в конце 1970-х и в начале 1980-х, которые, казалось, появлялись почти ежемесячно или ежеквартально, включая культовый персональный компьютер (ПК) IBM PC, который мы обсудим позже. Поясним, что у IBM было четыре типа конкурентов: изготовители мейнфреймов, совместимых по разъемам; растущий контингент поставщиков, продающих совместимое по разъемам периферийное оборудование; лизинговые компании – от индивидуальных предпринимателей до национальных финансовых компаний; и многочисленные поставщики мини-ЭВМ. Этот конкурентный пейзаж оставался неизменным до 1980-х. К середине десятилетия IBM столкнулась с пятым соперником: поставщики IBM PC-совместимых персональных компьютеров, например таких, как Compaq. Уже существовавшая Apple в то время была незначительным игроком.

Рост доходов, прибыли и численности персонала при Фрэнке Кэри

Рис. 11.3

Рост доходов, прибыли и численности сотрудников при Фрэнке Т. Кэри, 1972–1983. Данные любезно предоставлены Питером Грейлихом, © 2017 MBI Concepts Corporation

В январе 1981 года, достигнув традиционного пенсионного возраста (60 лет), Кэри устранился от повседневных операций. Совет директоров заменил его на посту СЕО Джоном Опелем; при этом Кэри оставался председателем совета еще два года, а членом совета директоров IBM – еще десять лет. Во время своего пребывания на постах СЕО и председателя совета директоров он децентрализовал разработку продуктов и способствовал появлению на свет персонального компьютера, представленного в августе 1981 года, а также обеспечил рост компании (рис. 11.3). Кэри следует помнить за то, как он крушил конкурентов, предлагавших совместимые по разъемам продукты, а также лизинговые компании, хотя они так и не ушли навсегда. Например, Amdahl, которая регулярно получала вливания средств со стороны японских инвесторов, продолжала «покусывать» мейнфреймовый бизнес IBM до конца 1990-х.

Опель быстро сосредоточился на конкуренции. Четко выражающий свои мысли и методичный, он, аналогично Кэри, тоже начинал свою карьеру в структурах продаж в США. Благодаря стратегии IBM тысячи конкурентов покинули рынок или консолидировались в менее многочисленные, но более мускулистые компании, на которые надо было реагировать по-новому. Среди новых названий, которые стали постоянно появляться в аналитических отчетах по конкурентам в 1970-е и в начале 1980-х, были DEC, H-P, Wang и – к середине 1980-х – целый ряд конкурентов в сфере ПК, в частности Compaq. Опель консолидировал подразделения, чтобы сократить издержки и усилить направленность. Он учредил три крупные структуры: большие ЭВМ, средние ЭВМ (он включил персональные компьютеры в эту категорию) и все полевые операции.

Он упразднил специализированные подразделения – например, занимавшееся продажей пишущих машинок подразделение офисных продуктов (Office Products Division) и подразделение многопрофильных систем (General Systems), продававшее новую распределенную мини-ЭВМ, которая называлась S/1 и была создана в качестве быстрого, хотя и анемичного, ответа на возраставшую конкуренцию в области мини-ЭВМ.

Высшее руководство компании было представлено людьми поколения Опеля; одним из них был Джон Акерс (1934–2014), будущий CEO IBM, который, как и Кэри и Опель, начинал свою карьеру в продажах. Акерс возглавил направления средних ЭВМ и персональных компьютеров и привел Кроу, назначив его своим вице-президентом по финансам. Кюлер теперь возглавлял направление больших ЭВМ (мейнфреймов), а «Бак» Роджерс руководил продажами и поддержкой. Подразделение обработки данных (DPD) было преобразовано в подразделение национальных клиентов (NAD), реализующее продажи крупнейшим 2200 клиентам IBM. Более мелкие клиенты были отнесены в ведение подразделения национального маркетинга (NMD). Опель назначил главой NAD Джорджа Конрейдса (р. 1939), по-голливудски привлекательного, динамичного и элегантного руководителя службы сбыта. В течение непродолжительного периода в начале 1990-х Конрейдс соперничал с Акерсом за верховный пост в IBM. Как и Роджерса, его высоко ценили в структурах продаж по всему миру.