IBM. Падение и возрождение великой компании

В Нью-Йорке персонал WT уведомил высшее руководство о том, что в Индии у IBM было 362 клиента в сфере ввода данных, 479 пользователей регистрирующей аппаратуры и 139 ЭВМ (серии 1401). Общее количество машин составляло 7881, их балансовая стоимость равнялась всего 5,6 миллиона долларов; их можно было распродать. Эта информация убедила руководство WT, что они могут избавиться от имеющегося оборудования, прекратить его техподдержку и уйти из страны без ощутимого воздействия на баланс корпорации[526]

. Когда в администрации подсчитали выходные пособия при увольнении местного персонала, который захочет остаться в Индии, а также расходы на переезд тех, кто пожелает продолжить работу в IBM в других странах, и прочие сопутствующие расходы, общая сумма составила 5,9 миллиона долларов. Другими словами, IBM могла уйти из Индии, потратив всего 300 тысяч долларов. Когда в ноябре 1977-го переговоры завершились неудачей, IBM объявила, что уходит из страны, и сделала это в июне следующего года. Индийское правительство считало, что это пойдет на пользу Burroughs-Tata и другим потенциальным стартапам, включая ведущую национальную компанию, Electronics Corporation of India Limited (ECIL). Начали быстро создаваться и другие фирмы, включая и ту, которая была учреждена бывшими сотрудниками индийской IBM, – International Data Machines (IDM).

Эта история примечательна во многих смыслах. Индия создала местную компьютерную индустрию, хотя она оставалась небольшой, в значительной мере по тем же причинам, что и те, которыми руководствовалась IBM. IBM смогла продемонстрировать любому правительству, которое это интересовало, что не станет ломать свою организацию и что ее подход к интегрированной разработке продуктов останется неизменным. Сотрудники, решившие уехать из Индии, получили аналогичные должности в Австралии, Канаде, Великобритании и США, продолжив свое нормальное продвижение по карьерной лестнице. Индийский эпизод предоставил нам возможность увидеть, как IBM анализировала ситуации и прорабатывала вопросы прежде, чем принимать решения. Кроме того, эта история показала, что руководители высшего звена могли осуществлять плотное руководство на глобальном уровне (цель, к который стремился Кэри и которую поддерживал Опель) и что они не могли позволить себе поступать иначе. IBM превратилась в глобального гиганта – со всеми плюсами и минусами, присущими этому статусу.

Когда решение IBM было обнародовано, оно вызвало значительный ажиотаж во всем мире, но только не в штаб-квартире World Trade. Медийная машина IBM защищала это решение, и другие крупные корпорации приняли это к сведению. Глобальное могущество позволяло руководителям компании смотреть на карту мира и по собственному усмотрению выбирать, где IBM будет работать. В 1990-е IBM вернулась в Индию после того, как правительство отказалось от социалистических путей развития экономики и снова пригласило в страну иностранные корпорации. К первым годам нового тысячелетия в IBM работало несколько тысяч индийских сотрудников, а к началу 2010-х – более 100 000, или 25 процентов всей мировой численности сотрудников IBM.

Очевидными проигравшими в этой истории были потенциальные клиенты, которым нужны были обучение и стиль продаж услуг IBM, столь эффективно использовавшийся во всем мире в течение десятков лет для того, чтобы внедрять каждое поколение новых систем обработки данных в тысячах организаций. Одно из глобальных исследований распространения вычислительных систем показало, что там, где работала IBM, местные организации осваивали больше вычислительных средств и раньше, чем в странах, где у IBM не было присутствия. Эта закономерность оставалась в силе независимо от роли, которую играли соперники IBM[527]

. Расходы Индии на вычислительные системы в 1980-е лишь ненамного превышали расходы Филиппин и Индонезии. Вплоть до начала 1990-х Тайвань тратил больше Индии в процентном отношении к своей экономике. Компьютерный рывок Индии задержался до последнего десятилетия века.

Как глобализация изменила IBM