IBM. Падение и возрождение великой компании

В тот год чистая прибыль WT достигла 174,6 миллиона долларов и продолжала расти так быстро, что скорость роста в 1950-е казалась по сравнению с этими показателями небольшой: 209,4 миллиона в 1967 году, 512,5 миллиона в 1970-м (за четыре года прибыль увеличилась более чем в два раза), 686,6 миллиона в 1972-м и, наконец, 919,8 миллиона долларов в 1974-м. В 1974 году чистая прибыль всей IBM достигла 1,84 миллиарда. Другими словами, вклад WT теперь составлял 50 процентов от общей суммы. В ней теперь работало 132 000 человек (общее количество сотрудников IBM превышало 260 000). Спустя десять лет, когда WT возглавлял Джон Акерс, она обеспечила 2,6 миллиарда долларов чистой прибыли, а объем ее нетто-активов составил 11,89 миллиарда; при этом совокупная чистая прибыль всей IBM в целом достигла 6,6 миллиарда. Во вторую половину десятилетия численность персонала WT стабилизировалась, а затем сократилась. Тем не менее чистая прибыль продолжала расти, достигнув 4,57 миллиарда долларов в 1990-м, за год до того, как впервые в новейшей истории IBM понесла потери. В 1990 году WT отрапортовала о 41,89 миллиарда валового дохода; впоследствии эта цифра стабилизировалась, а в начале 1990-х начала снижаться[539]. Итак, стратегия IBM по расширению бизнеса за рубежом работала, обеспечивая преодоление проблем, вызванных конкуренцией, экономическими потрясениями, революциями, войнами и попытками регулирующих органов ограничить деятельность компании во многих странах.

Но почему стратегия IBM работала? Несомненно, ее добротная реализация играла важную роль. Большинство потерпевших неудачу соперников компании можно изобличить в том, что они этого не делали, или в том, что мыслили недостаточно масштабно, слишком сильно фокусируясь на узких рыночных нишах или исключительно на рынках каких-то отдельных стран. Но хотя должное осуществление стратегии необходимо, этого было недостаточно. Здесь уместна старая поговорка айбиэмовских продавцов: «Девяносто процентов продажи – это умение произвести впечатление». Этот афоризм подразумевает, что на ваш продукт сначала должен возникнуть спрос, и как только продавцы

его выявят, победит, скорее всего, тот, кто предложит этот продукт. Это и случилось с IBM. Компания оседлала волну спроса на вычислительные системы во второй половине века везде, где этот спрос существовал, за несколькими исключениями, о которых мы поговорим позже. Этот спрос был вызван проходившей во многих странах индустриализацией и существовал даже во время холодной войны, когда многие страны использовали принципы советского управления экономикой. Даже там вычислительные системы оказались нужными по тем же причинам, что и везде. Для всех эти причины включали повышение производительности труда, снижение издержек и выполнение функций, которые были бы невозможными без использования информационных технологий. Цитируя международный обзор 1984 года, отметим, что задача IBM состояла в том, чтобы не отставать от своих клиентов, чьи «объемы обработки данных будут расти с более высокой скоростью, чем та, которую мы наблюдали в течение долгого времени. Этому будет сопутствовать спрос на дополнительные мощности, позволяющие справиться с такими объемами»[540].

Таблица 11.1

Чистая прибыль World Trade за отдельные годы, 1949–1990

(в миллионах или миллиардах долларов)

Источник: International Business Machines Corporation, Annual Reports.

Этот стиль продаж, проецирующий на остальной мир то, что он обеспечил в США, оказался идеальным в сложившихся условиях. Айбиэмовцы знали, как сотрудничать со специалистами в крупных предприятиях в государственных учреждениях, где люди имели наибольшие знания о вычислительных технологиях, учились у них и разрабатывали продукты, отвечавшие их потребностям. Компания могла создавать суперкомпьютеры для военных организаций; производственные системы для автомобильной промышленности, транспортной индустрии и других отраслей; специализированные системы для банков и крупных страховых компаний. Но при этом она была способна продавать системы и менее крупным организациям, которые только начинали присматриваться к вычислительным технологиям; айбиэмовцы обучали их тому, как применять вычислительные системы, и мотивировали их к приобретению этих систем, используя свои навыки продаж и доводы в пользу окупаемости этих технологий. IBM могла поддерживать клиентов, когда они адаптировали свои операции к компьютеризации и наращивали использование этой технологии. В некоторых странах, таких как США, существовали крупные учреждения, тогда как в Латинской Америке и средиземноморской Европе было много организаций поменьше. IBM адаптировалась к каждой стране, расширяя свои возможности взаимодействия с крупными или более мелкими предприятиями, специализируясь в местных отраслях и предлагая продукты, соответствующие ее рынкам сбыта.