IBM. Падение и возрождение великой компании

Каково было влияние расширения WT на культуру IBM? Нам помогут ответить на этот вопрос результаты опросов мнения сотрудников, проведенных Гертом Хофстеде в 40 странах в период между концом 1960-х и началом 1970-х. Поскольку многие вопросы, которые он исследовал в качестве менеджера по кадрам IBM, не изменялись в течение многих лет, мы может считать, что полученные им результаты отражали ситуацию в начале 1960-х и впоследствии в 1970-е[528]. По мере роста WT ее руководители осознавали необходимость корректировки американоцентричной корпоративной организации и культуры с целью их адаптации к местным традициям и убеждениям. Хофстеде отмечал, что наличие в IBM единых технологий и наборов методик способствовало «формированию организаций», но было «недостаточным для объяснения того, как они работают»

[529]. Хотя внедрение технологий и рабочих процессов способствовало изменениям в корпоративной культуре за счет широкого распространения одинаковых методов работы в странах, где вела деятельность международная фирма, оно не «устраняло различий между сообществами и даже могло их увеличить» благодаря «сложившимся системам ценностей, которые должны были учитывать сообщества»[530]

. У многонациональных корпораций была «отечественная» национальная культура, в которой руководители жили и принимали решения. В случае IBM это были Соединенные Штаты. У Volvo была шведская «отечественная культура», у Mitsubishi – японская; даже у церквей была такая культура, например у мормонов (американская) и у католиков (итальянская). Для кое-каких корпораций была характерна транснациональная культура – то есть в них существовало несколько культур; примером такой корпорации является Unilever (британская и голландская культуры). Хофстеде отмечал «важность общих ценностных принципов для функционирования организаций»[531]. Оказалось, что компаниями, в которых существовала одна доминантная национальная культура, легче управлять, чем теми, в которых несколько культур соперничали друг с другом. Когда сотрудники принимали доминантную культуру, ее влияние распространялось и на методы работы, или, как сказали бы в Соединенных Штатах, на то, как «мы здесь ведем дела». По словам Хофстеде, «они принимались как данность»

[532].

Чтобы добиться успеха в WT, нужно было принадлежать к двум культурам: американской и местной. Это объяснялось тем, что местное руководство должно было быть способно работать с теми, кто принимал решения в корпоративном центре, как это было в случае неамериканских сотрудников, взаимодействующих с американцами, работавшими в WT в США. Хофстеде отмечал, что зарубежные компании IBM тем не менее выполняли значительную часть своей работы, опираясь на культуру своих стран, поскольку большинство их сотрудников не взаимодействовали с американскими айбиэмовцами напрямую, а лишь применяли их рабочие процессы и технологии. Он считал, что использование бикультурных руководителей в зарубежных фирмах в качестве звена, соединявшего их с корпоративным центром и другими странами, было важнейшей причиной, по которой WT удавалось функционировать[533]

. Он и сам был одним из таких звеньев – голландец, работавший в различных организациях компании, но при этом отчитывавшийся перед американцами в Нью-Йорке. Как и многие американские фирмы, IBM возлагала бремя бикультурализма и, соответственно, владения английским языком на сотрудников WT, не требуя от американцев знания второго языка или даже номинальной принадлежности к двум культурам. Случавшиеся время от времени зарубежные командировки на сроки от года до пяти лет лишь ненадолго погружали американцев в культуры более чем 40 стран, в которых IBM работала в период между 1950-ми и 1980-ми[534].

Однако в некоторых вопросах сотрудники были достаточно единодушны. Это доказывают приводимые Хофстеде примеры. В 1960-е результаты проведенных в IBM опросов показали, что сотрудники испытывали переутомление; это был период бума активности, когда IBM инсталлировала и дорабатывала машины S/360 во многих странах. К концу десятилетия возможности для повышения по службе улучшились, что усугубило стресс от сверхурочной работы и размышлений о том, какова будет награда за все эти дополнительные усилия[535]. Ситуации на местах тоже оказывали влияние на взгляды людей. В 1960-е Франция вступила в период сильнейших политических и социальных потрясений, кульминация которых пришлась на майские дни 1968 года. Это также был период расширения активности профсоюзов, чему сопротивлялось корпоративное руководство IBM, а также руководители WT и ее структур во Франции. В США это не было проблемой, но в Европе она стояла очень остро, особенно во Франции. Один из профсоюзных активистов в IBM отмечал, что «Методы IBM» были «чрезвычайно централизованными и порождали внутреннюю бюрократию, неспособную адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам», вызывая в те годы «внутреннюю травму»[536]. Добиться эффективной работы WT было нелегко. Так как же она работала?