IBM. Падение и возрождение великой компании

Противодействие со стороны конкурентов, а также юридические и регуляторные проблемы оказались наиболее серьезными в США; в других странах они были менее существенными, за исключением разве что Японии. Конкуренты притязали примерно на треть рынка сбыта IBM, но даже в этих условиях она сумела обойти гораздо больше половины этих компаний, что свидетельствует о контроле IBM над клиентами, хорошей работе ее структур сбыта и обслуживания, эффективном внедрении продуктов и продуманном ценообразовании. Это сочетание оказалось принципиально важным.

Как бы позитивна ни была история о достигнутых компанией результатах, темные и опасные тучи судебного процесса сгустились над IBM, угрожая уничтожить все, включая саму структуру компании. Эти тучи нависли над карьерами половины из 300 000 айбиэмовцев; потенциальные последствия могли также коснуться профессиональных карьер людей, работавших в тысячах компаний, конкурирующих с IBM. Проблемы были настолько тяжелыми, что мало кто в IBM осмеливался их открыто обсуждать. И в то же время большинство участников компьютерной индустрии и их клиентов были захвачены событиями, разворачивавшимися вокруг IBM. Трудно вообразить корпоративного юриста в какой-либо компании, скажем, из перечня Fortune 1000, который не уделял бы внимания разворачивавшейся драме, большая часть которой разыгрывалась в Нью-Йорке и Вашингтоне и которая представляла собой самую продолжительную антимонопольную тяжбу в истории США, а также связанным с ней судебным делам. Пришло время приподнять покров над этой историей, потому что по ее завершении изменились и IBM, и ее конкуренты, и то, как клиенты взаимодействовали с компьютерными технологиями, причем последствия этого проявляются в двадцать первом веке по сей день. Вот почему глава о корпоративных судебных процессах столь необходима, хотя и исполнена драматизма.

Глава 12

Два десятилетия антимонопольных процессов, 1960–1980-е

В сущности, претензия правительства к IBM состояла в том, что она была настолько большой, что просто должна была быть нарушительницей антимонопольного закона, даже несмотря на то, что не проявила никакого противоправного поведения. Другими словами, эта компания была повинна в том, что делала хорошую продукцию и назначала за нее справедливую цену. Какой ужас.

The Memphis press-scimitar, 1982 г.

[541]

Бо́льшую часть 1970-х Фрэнк Кэри провел в суде. Много дней начиналось с того, что его водитель подъезжал к его дому рано утром, чтобы отвезти СЕО IBM либо в офис по адресу 1133, Уэстчестер-авеню в Уайт-Плейнс, штат Нью-Йорк (там была штаб-квартира подразделения DPD), кишевший юристами и айбиэмовцами, работавшими над судебными исками, либо в здание федерального суда на Фоли-сквер на Манхэттене, где его изводили вопросами поверенные Министерства юстиции или адвокаты IBM. Некоторые судебные заседания продолжались по многу часов. Так или иначе, Кэри нужно было быть внимательным, тщательно выбирать слова и всегда придерживаться отрепетированного сценария. Затем он отправлялся в Армонк на совещание по результатам дачи показаний, и лишь после этого водитель отвозил его домой, выгружая вымотанного Кэри у парадных дверей его дома. Этот CEO успел поучаствовать в тысячах совещаний во всем мире, где часто решались спорные вопросы, поэтому знал, как вести себя с государственными юристами. В данном случае, если бы он и его компания не сумели защитить свои действия, IBM могла быть разделена на несколько компаний или вынуждена уплатить ужасающе огромный денежный штраф. Случались дни и недели, когда он до 80 процентов своего времени уделял делу «США против IBM» (1969–1982) – самому продолжительному антимонопольному судебному процессу в истории США.