IBM. Падение и возрождение великой компании

«Наш modus operandi состоял в том, что наши технические команды прилетали из Парижа и Мюнхена и несколько недель кряду работали над проектами, а затем – в среднем один раз в месяц – в Москву прилетала команда руководителей, чтобы проинспектировать проект на месте и провести несколько встреч с чиновниками высокого уровня, дабы укрепить существующий бизнес и исследовать новые возможности. Обычно это включало проведение интенсивных переговоров, которые начинались с водки по утрам, продолжались до обеда с водкой, а иногда длились до ужина включительно, тоже с водкой. Требовались колоссальные усилия, чтобы неустанно торговаться по каждому пункту и доводить дело до окончательного соглашения и контракта, но зато после подписания такого контракта поставщик не мог найти лучшего делового партнера, чем русские, в части выполнения договоренностей и аккуратного и своевременного перевода платежей»[639]

.

Численность постоянного персонала в 1970-е оставалась небольшой: три айбиэмовца с семьями. Одним из примеров был Джим Доник. Немцы тоже периодически работали в Москве. В 1970-е и 1980-е к персоналу IBM в Москве время от времени добавляли до дюжины дополнительных сотрудников. Такой режим работы практиковался до крушения СССР и открытия местного рынка в более широких и общепринятых масштабах.

Для завершения нашего обзора попробуем ответить еще на один открытый вопрос: помогал ли Уотсон-младший IBM в свою бытность послом США в Москве? Он активно занимался вопросами, связанными с вторжением Советского Союза в Афганистан. Эта война поглощала все его время – днем и ночью. В корпоративных материалах IBM тоже нет никаких свидетельств того, что кто-то из айбиэмовцев пытался обратиться к нему за содействием. Вместо этого сотрудники взаимодействовали со служащими посольства менее высоких рангов, обращаясь к ним для решения рутинных административных вопросов, касающихся импорта и экспорта, в соответствии с требованиями американских и советских регулирующих органов.

Однако старый продавец проснулся в Уотсоне по меньшей мере один раз. Когда русские вторглись в Афганистан, администрация Картера захотела наказать Москву. В ходе встречи с президентом и его советниками по безопасности в Белом доме Уотсон, возможно, говорил больше как айбиэмовец, чем как дипломат. В тот момент обсуждалось предложение о запрете всех продаж американских продуктов Советскому Союзу. Уотсон возразил, заметив, по его собственным словам, что тогда компаниям «не разрешат отправлять туда даже запасные части, чтобы отремонтировать оборудование, которое все еще находилось на гарантии». Уотсон вспоминал, что сказал «президенту, что это было бы нецелесообразно; если вы хотите объявить войну или бойкот – ладно; но нарушать обязательства перед клиентом всегда неправильно»[640]

. Картер приказал прекратить продажи, так как хотел наказать русских. Этот приказ Картера распространялся и на IBM. Думал ли в тот момент Уотсон на подсознательном уровне об отношениях между IBM и Советским Союзом? Трудно сказать, но его реакция явно отражала давнее отношение к обслуживанию клиентов как к ценности, которая является неотъемлемой частью культуры продаж IBM. Международная напряженность в конечном счете заставила американские корпорации проявлять осторожность в отношении наращивания инвестиций за «железным занавесом». IBM была не одинока в этом ограничении инициатив – Dow Chemical, ITT, AEG Telefunken и ICL, помимо прочих, сохраняли низкие объемы инвестиций внутри СССР, предпочитая работать с местными деловыми партнерами в ограниченных масштабах[641].

После падения Берлинской стены