IBM. Падение и возрождение великой компании

Сегодня мы знаем, что опыт IBM с ПК отражал внутренний склероз компании. Большинство решений и действий, предпринятых в 1980-е, имели место в Соединенных Штатах. Упадок IBM – это история корпорации, которая сделалась слишком большой, слишком бюрократической и слишком обособленной. В ходе 1980-х деятельность IBM в сфере ПК подвергалась воздействию событий, происходивших в ее бизнесе мейнфреймов, тогда как ее персональные компьютеры начали играть центральную роль в воздействии на общее положение дел в компании. Такого никто не ожидал – ведь предполагалось, что направление ПК будет небольшим побочным бизнесом, а вовсе не угрозой мейнфреймам компании и ее позиции в качестве культового поставщика в отрасли. При этом бизнес компании в области ПК страдал, внося свою лепту в снижение эффективности всей компании в целом. Исследователям IBM и ПК еще только предстоит связать между собой эффективность обоих направлений бизнеса и полностью осознать события, происходившие в IBM в 1980-е и в начале 1990-х. В этой главе мы начинаем интегрировать события во всей компании и персональные компьютеры.

Поколение руководителей высшего звена оставалось оторванным от действительности и было психологически не готово преобразовывать компанию так, как это делал Том-младший в ответ на разработку больших ЭВМ. Динамика в развивающихся вычислительных технологиях сместилась от IBM к Microsoft, Intel и Apple. Всеобщее внимание приковывали к себе такие новые участники компьютерного мира, как Compaq, Dell и, позднее, H-P. IBM утратила свой статус центра мировой экосистемы информационных технологий (IT)[650]. Менее крупная и менее преуспевающая компания, возможно, развалилась бы. Медленная реакция IBM на изменения в технологиях привела к спаду, растянувшемуся более чем на 30 лет – целую карьеру какого-нибудь ветерана IBM. В течение многих лет этого периода фирма существовала за счет потоков денежных средств, поступавших от продажи мейнфреймов, которые, хотя и сокращались, все еще были значительными. В начале 1990-х IBM едва не вылетела из бизнеса; в течение декады она быстро оправилась, но затем столкнулась с большими трудностями, пытаясь удержать эти успехи. Трудно было бы преувеличить значимость этого опыта для клиентов и компьютерной индустрии.

Историкам пока только предстоит зафиксировать общую историю персональных компьютеров; значительная часть этой работы до сих пор выполнялась журналистами и мемуаристами[651]

. Чтобы полнее раскрыть роль IBM, влияние ПК на общие результаты деятельности компании и, в свою очередь, воздействие культуры фирмы и методов ее работы на бизнес в области ПК, в этой главе описывается рождение персонального компьютера, годы его триумфа (1982–1985), а затем то, какой вклад он внес в упадок IBM (с 1985-го до начала 1990-х).

Уроки, извлеченные из опыта IBM, тесно смыкаются с соображениями Альфреда Д. Чандлера-младшего в отношении коммерциализации сложных технологий. Он отмечал, что «успешными высокотехнологичными фирмами были такие предприятия, которые умели комбинировать и координировать технические познания со знаниями в сфере разработки, производства, маркетинга и сбыта продуктов, объединяя их в интегрированную базу знаний[652]. IBM делала многое из того, что описывал Чандлер, хотя с большими трудностями и на фоне внутренней борьбы. Опыт IBM показал, что преимущества первопроходцев можно сохранить, как пишет Чандлер, «только если они продолжают коммерциализировать новые продукты, основанные на их начальном конкурентном преимуществе»

[653]. IBM не сумела проделывать это в течение длительного времени. Предупреждение Чандлера о том, что успешная компания придерживается «определенных путей познания», тоже не учитывалось в IBM[654]

. Более крупные проблемы были связаны с внутренними операциями IBM, просчетами в выводах, а также с более оперативной реакцией конкурентов, эксплуатирующих изменяющиеся технологии. Как показывает содержание этой главы, неудачи в крупной многонациональной корпорации – гораздо более беспорядочный процесс, чем предполагал Чандлер, и гораздо более близкий к тому, что выявило новое поколение ученых[655]. Вопросы, связанные с корпоративной культурой, переплетаются с проблемами конкуренции и инноваций; оба аспекта рассматриваются здесь как вклад в интересы экономики, касающиеся «индустриального лидерства»[656].

Как начать революцию, 1970-е – 1981