IBM. Падение и возрождение великой компании

То, как IBM отреагировала, вошло в анналы как одно из поразительных событий в истории (как его следует характеризовать), потому что оно, с одной стороны, стало блестящим событием в жизни IBM, но, с другой, было следствием внутренних проблем компании. В 1970-е IBM без особого энтузиазма занималась небольшими машинами – Datamaster и 5100; обе разработки были неудачными, но в 1980–1981 годы было не ясно, каким будет направление работы IBM. Даже в 1987-м, через полдекады после того, как IBM вышла на рынок персональных компьютеров и испытывала существенные трудности в борьбе с конкурентами, специалисты в области экономики размышляли над важнейшим для руководства вопросом, «сумеет ли IBM адаптироваться к эпохе, когда основы конкурентных преимуществ в компьютерной индустрии смещаются»[657]. Не только IBM была уверена, что сможет справиться с изменяющейся ситуацией. Ее клиент, компания Boeing, имевшая тесные связи с IBM на самом высоком уровне, сумела разработать новый самолет, приспособиться к новым условиям рынка и даже противостоять угрозе со стороны европейского консорциума Airbus. Американская автомобильная промышленность, хотя и запоздала с реакцией на появление более дешевых и компактных японских автомобилей, тоже начала проводить преобразования, чтобы удержать свою долю рынка. Однако, как и IBM, эти фирмы сталкивались с жестким противодействием в собственных организациях со стороны тех, кто сопротивлялся радикальным изменениям рынков и продуктов. Возвращаясь к только что процитированным экономистам, перед IBM стояла задача эффективного выхода на рынок персональных компьютеров. Как писали Стивен С. Коэн и Джон Зисман, «американская традиция производства с ее негибкостью, невниманием к качеству и высокими накладными расходами плохо подходит к условиям конкуренции», которая «требует особой гибкости и умения маневрировать»

[658]. Конечно, можно говорить, что IBM была частью этого мира, однако она оказалась в состоянии справляться с вызовом в течение половины десятилетия, вновь напоминая другим крупным международным компаниям, что ей есть чему их поучить в плане выхода на новые рынки.

Логичным выбором для места создания успешного маленького компьютера было многопрофильное подразделение продукции – General Products Division (GPD), однако у него было много других приоритетных задач и, соответственно, не имелось ни трудовых, ни финансовых ресурсов, которые можно было бы выделить для работы над третьей машиной. Это подразделение сосредоточилось на мини-компьютерах и успешном бизнесе пишущих машинок. Кэри решил просто финансировать разработку из своего собственного бюджета. Он обратился к Уильяму «Биллу» Лоу (1941–2013), который работал в GPD и уже обдумывал архитектуру такой машины. Тихий, немного скованный в социальном плане, но при этом являющийся воплощением айбиэмовского руководителя, всегда одетого в синий костюм и белую рубашку, Лоу умел мыслить нестандартно. Когда Кэри попросил его составить план разработки машины за один год и дал ему на составление этого плана несколько месяцев, он выполнил задачу. Кэри поручил ему подобрать для создания машины площадку, которая не находилась бы на территории «Голубого гиганта» и где работы должны были вестись вне процесса проектирования, принятого в IBM. Лоу подчинялся непосредственно Кэри, минуя сложный бюрократический порядок проектирования продуктов, который сильно усложнился во время создания S/360 и S/370.

Нормальный процесс вывода нового продукта на рынок потребовал бы 4–5 лет, но нарождающийся рынок персональных компьютеров развивался слишком быстро. Лоу вышел из кабинета Кэри с поручением подобрать в IBM 40 человек и перебросить их в Бока-Ратон, штат Флорида. В соответствии с планом Лоу его команде нужно было приобрести готовые компоненты и программное обеспечение и соединить их в комплект, нацеленный на потребительский рынок. Продукт должен был быть привлекательным и для коммерческих пользователей, хотя было не совсем понятно, сколько появится корпоративных клиентов. Предполагалось, что продавцы мейнфреймов будут игнорировать этих маленьких непрошеных гостей или противодействовать их продвижению, поэтому проект держался в относительном секрете. Возможные угрозы со стороны конкурентов на потребительском рынке добавляли поводов для того, чтобы действовать скрытно. За последующие 15 лет IBM сделала Билла Гейтса одним из самых богатых людей в США. А вот когда Лоу, признанный «отец IBM PC», покидал компанию, он не мог похвастаться особым вознаграждением за свои заслуги.

Рис. 14.1

Билл Лоу. Проработавший в IBM всю свою жизнь Лоу был «отцом IBM PC».

Фотография любезно предоставлена корпоративным архивом IBM