IBM. Падение и возрождение великой компании

Мы можем сделать вывод, что в те первые годы Опель и руководство высшего звена не нуждались в том, чтобы много знать, поскольку бизнес в целом шел превосходно. В 1981 году доход IBM достиг 29 миллиардов долларов, а в 1984-м возрос до 46 миллиардов[663]

. Ни одна компания в мире не достигала столь высоких результатов в такие короткие сроки. Казалось, Опель и K° все делают правильно. IBM регулярно занимала первые позиции в списках компаний с наилучшим управлением, хотя критики обвиняли ее в корпоративной заносчивости. Акции IBM подскочили в цене более чем вдвое, в результате чего она стала самой дорогой компанией в мире – ее стоимость составила умопомрачительную сумму в 72 миллиарда долларов. Однако кое-кто из руководителей по-прежнему не понимал, зачем компании нужно выпускать эту машину. Один руководитель негласно сообщил репортеру, что задавал вопрос: «С какой стати нужно радеть о персональном компьютере? Он не имеет никакого отношения к автоматизации офиса», добавив при этом, что это не «настоящие компьютеры» и что, по его мнению, IBM не «подходит бизнес персональных компьютеров как таковой»[664]

.

Ситуацию усугубляло и то, что СМИ хотели обсуждать только персональные компьютеры IBM, а клиенты тоже влюблялись в эти новые машины, игнорируя остальных руководителей IBM и их направления деятельности. Структуры сбыта и подразделения разработки и производства продуктов продолжали фокусироваться на продажах мейнфреймов, мини-компьютеров и пишущих машинок. Историки и журналисты много писали о внутренних баталиях между руководителями из-за карьерных вопросов, а также о зависти к Эстриджу, однако в ретроспективе оказалось, что во все это соперничество было вовлечено лишь несколько десятков людей. Эстриджа без конца вызывали в Армонк, требуя отчетов о его деятельности. Это отвлекало его от работы над персональными компьютерами, тормозя разработку новых продуктов в то самое время, когда другие фирмы начали ускорять представление своих предложений. Этот медленный, почти незаметный сдвиг в отношении оказался в конечном счете пагубным для IBM.

Первый ощутимый признак перемен появился 1 августа 1983 года, когда независимый отдел Эстриджа получил название «Подразделение систем ввода» (Entry Systems Division (ESD). Это решение подчиняло его правилам IBM, касающимся поведения и разработки продуктов. Другими словами, деятельность Эстриджа попала в сети бюрократии, от которых Кэри его временно оберегал. К несчастью для Эстриджа, численность его сотрудников, составлявшая 4000 человек, практически в одночасье взлетела до 10 000. Ему удалось выпустить новый продукт, XT (аббревиатура от extended technology – «расширенная технология»), который был разработан еще до введения этих организационных изменений. Благодаря этому ПК IBM достигла пикового значения доли рынка персональных компьютеров – 75 процентов. Индустрия программного обеспечения для ПК развивалась: в течение нескольких следующих лет появились тысячи программ, предназначенных для коммерческого и потребительского рынков. В январе 1983 года журнал Time

назвал «Человеком года» не человека, а персональный компьютер. Снова (и против своей воли) IBM изменяла и мир, и других поставщиков.

Почему этот продукт оказался столь успешным? Среди корпоративных пользователей, которые не хотели зависеть от своих централизованных участков обработки данных, возрастал спрос на такие операции, поэтому они обратили свои взоры к этим машинам. Они покупали их и раньше – чуть ли не тайно, за собственные средства, зачастую не ставя в известность свои структуры обработки данных, которые обычно отвечали за покупку таких устройств и были уполномочены договариваться об оптовых скидках. В 1984 и 1985 годах в эти компании поступали все виды маленьких компьютеров, причем в некоторых фирмах настолько быстро и в таких количествах, что их общие вычислительные мощности сравнивались с мощностями уже имеющихся там вычислительных центров[665]. Когда IBM выпустила свои персональные компьютеры, руководители вычислительных центров поняли, что могут взять стандартное устройство, припереть IBM к стенке с тем, чтобы она сконфигурировала его в соответствии с нуждами пользователей, и выторговать оптовые цены. Однако в последующие десятилетия историки уже могли рапортовать, что рынок для подобных технологий существовал еще до появления IBM PC. Компания играла в догонялки с собственным устройством, чтобы не упустить возможности, имеющиеся на этом рынке, и, что было бы еще хуже, «контроль над клиентами»[666].