IBM. Падение и возрождение великой компании

А как обстояли дела с быстро развивающимся потребительским рынком, в работе с которым у IBM не было опыта? Руководство полагало, что компания должна им заняться, однако были сделаны ошибки. Однажды, в марте 1984 года, перед тем как представить миру персональный компьютер PC Jr., продавцы IBM в американских бранч-офисах, как обычно, открывали коробки с рекламными материалами, которые должны были использовать на следующий день: это были слайды, литература, фотографии и рекламные проспекты. Однако сверху в коробке лежала клавиатура для PC Jr. Стало понятно, что что-то пошло наперекосяк. Когда эти продавцы принялись читать техническое описание новой машины, стало еще хуже. В тот день IBM потеряла все свое очарование в сфере ПК и уже никогда не сумела его вернуть. Разработка и утверждение проходили многоступенчатый процесс проектирования и корректировок, принятый в IBM, в результате чего финальное проектное решение было ужато – в буквальном смысле, причем не только в плане выполняемых функций.

У персонального компьютера PC Jr. была крохотная клавиатура – настолько маленькая, что казалась рассчитанной на детей. Средства массовой информации, специализирующиеся на бизнесе и информационных технологиях, дилеры, айбиэмовцы и клиенты наградили ее насмешливым прозвищем «Чиклет-клавиатура» (по названию жевательной резинки, похожей на ее клавиши). Бо́льшая часть программного обеспечения этой машины была несовместима с ПО других персональных компьютеров производства IBM. Так же обстояло дело и с ее периферийными устройствами, платами памяти и другими компонентами, поэтому пользователи не могли обмениваться информацией и подключать эти периферийные устройства к другим машинам дома и на работе. В процессе корректировок стоимость машины возросла, а это уничтожало возможности работы с розничными продавцами. Казалось, машина стала всеобщим посмешищем. Продавцы компании ее игнорировали, не желая давать «негодные» или «безответственные» рекомендации клиентам. Они считали, что на кону стоял их личный кредит доверия – ситуация, с которой ранее им нечасто приходилось сталкиваться. IBM понизила цену, добавила функции и убеждала дилеров продвигать машину, но безрезультатно. Эстридж взял вину на себя. Внутри IBM ходили слухи, будто компания потратила на разработку этой машины 250 миллионов долларов! Подразделение ESD попыталось продать остатки сотрудникам за несколько сотен долларов в качестве потенциальных рождественских подарков. Эта затея провалилась.

Помимо обременительного процесса проектирования, принятого в IBM, в экономике и технологиях персональных компьютеров происходили изменения, не вполне понятные тем, кто находился за пределами структуры Эстриджа. Стоимость микрокомпьютеров падала быстрее, чем кто-либо предсказывал; одновременно их мощность росла: работал закон Мура, в соответствии с которым приблизительно каждые 18 месяцев скорость обработки, реализуемая чипами (производительность), удваивается, а стоимость чипов вдвое уменьшается. Compaq и другие представили еще более легкие и мощные машины, не используя при этом ничего похожего на процесс корректировок, принятый в IBM.

В начале 1980-х айбиэмовцы постоянно недооценивали размеры рынка персональных компьютеров, темпы его роста и направление эволюции его базовых технологий. Хотя в начале 1980-х IBM продала много персональных компьютеров, она не сумела расшириться достаточно быстро для того, чтобы поспеть за растущим спросом. К середине 1980-х IBM столкнулась со множеством конкурентов и скатилась к политике реагирования на то, что они предлагали на рынке, вместо того чтобы самой задавать тренд, как она это делала в сфере мейнфреймов. Кроме того, внутри самой IBM возникла конкуренция между подразделениями разработки продуктов за ресурсы и внимание; также возникли высокие внутренние накладные расходы, связанные с необходимостью содержать корпоративную штаб-квартиру и обеспечивать финансовый резерв для годового баланса, что увеличивало бюджетную нагрузку на каждое подразделение. Дополнительные бюджетные расходы увеличивали себестоимость ПК, включаемую в его цену; этой составляющей не было у конкурентов. Заторможенность понимания компанией (за исключением небольшой группы айбиэмовских инженеров по вычислительной технике) компьютерных нужд своих клиентов, а также направлений развития технологии тоже не шла на пользу делу.