IBM. Падение и возрождение великой компании

Лоу был убежден, что персональные компьютеры – и особенно их программное обеспечение – должны проходить такое же тщательное тестирование, как и остальные продукты компании. Это означало, что никакое программное обеспечение нельзя выпускать на рынок до тех пор, пока ошибки (баги) не будут вычищены в максимально возможной степени. Все остальные разработчики программного обеспечения ценили скорость вывода продукта на рынок выше, чем качество. Они полагали, что лучше побыстрее выпустить продукт, который неплохо работает, дать пользователям возможность выявить проблемы, а затем оперативно их решить. Лоу был в ужасе от этой стратегии, однако именно так развивался бизнес ПО за пределами IBM.

Между тем руководство как в его подразделении, так и на самом верху стремилось получить как можно больше доходов и прибылей от имеющихся продуктов, прежде чем компания будет вынуждена выпускать новые. У конкурентов не было инсталлированной базы продуктов, о которой нужно было беспокоиться, поэтому в середине декады они представили совместимые по подключению машины и программное обеспечение, причем настолько быстро, насколько рынок мог их принять. Старый, взвешенный айбиэмовский способ ежегодного наращивания бизнеса на контролируемые 15 процентов распадался. Продавцы предлагали продавать персональные компьютеры большими партиями, в некоторых случаях в буквальном смысле фурами, по сниженным ценам, однако этому препятствовало руководство компании с его методиками продаж, а также юридические службы. Например, команда продавцов, обслуживающая American Standard, компанию, занимавшуюся производством сантехники, хотела продать ее дилерам 6000 персональных компьютеров. Для согласования сделки руководству American Standard потребовалась дюжина совещаний. Продавцы IBM добивались разрешения на продажу более года и провели десятки совещаний, прежде чем коммерческий и юридический отделы IBM уполномочили их предлагать эти новые контрактные условия[670]

.

Команда Лоу также не торопилась осваивать более быстродействующие чипы, которые выпускала Intel, – в первую очередь 80386. Благодаря этим чипам компьютеры работали «до безобразия быстро» по меркам 1980-х, позволяя использовать на них более сложное программное обеспечение. Собственные, более быстродействующие чипы IBM тоже никогда не пользовались популярностью у Лоу и K°. Новый чип Intel обладал как раз теми скоростью и функциональностью, которые были необходимы для следующего поколения компьютеров. В конце 1980-х, не прибегая к партнерству с IBM, Intel владела платформой нового поколения для чипов, а Microsoft – стандартом операционной системы. Подразделения, занимавшиеся разработкой продуктов, обсуждали самые разные идеи в управляющем комитете и с другими подразделениями. Несмотря ни на что, к чести IBM, в апреле 1987 года ей удалось выпустить PS/2, который использовал операционную систему OS/2. Компания надеялась, что этот персональный компьютер окажется тем волшебным средством, которое поможет восстановить былую славу IBM на рынке ПК. Новый СЕО IBM, Джон Акерс, потребовал, чтобы этот ПК назывался «системой», чтобы придать ему налет дополнительной солидности, как у мейнфрейма. У этого компьютера была превосходная, четкая графика, но в остальном он не представлял собой ничего примечательного, так как рынок был уже наводнен привлекательными клонами. Лоу думал, что у него в руках средство для уничтожения клонов и что его юристы-патентоведы могут служить в качестве штурмовых отрядов для борьбы с изготовителями клонов. На самом же деле у него была дорогая машина, которая работала медленно.

Compaq обогнала «Голубого гиганта» по объемам продаж в 1987–1988 годах. Клиентам не нравилось настойчивое стремление IBM заставить их использовать новые 3,5-дюймовые дискеты. Они хотели получить машины с чипами Intel 386, но IBM начала их предлагать только к концу того года. В течение нескольких последующих лет рыночная доля IBM продолжала снижаться. Компания Compaq выпустила новые модели IBM PC – совместимые и более дешевые машины, которые она успешно реализовывала на рынке в течение 1980-х и 1990-х. Compaq не была обременена бюрократией и накладными расходами, характерными для IBM, и фокусировалась на одном лишь рынке аппаратного обеспечения. Высшее руководство Compaq прекрасно разбиралось в данной технологии, айбиэмовское – все еще нет. IBM раздражала клиентов, вынуждая их осваивать технологию, встроенную в PS/2, вроде микроканальной архитектуры шины (то, как она обеспечивала перемещение данных в машину и внутри нее). К 1990 году поведение IBM обошлось ей в потерю еще 20 процентов доли рынка.