IBM. Падение и возрождение великой компании

Все это происходило на фоне снижения прибылей IBM от мейнфреймов. Многие из ее крупных клиентов заменили свои системы в середине 1980-х, так как цены все время снижались. В то же время стоимость выполнения вычислений на персональном компьютере упала настолько, что зачастую было в 100 раз дешевле выполнить работу на маленькой машине, чем на мейнфрейме. Клиенты начинали усваивать эту экономическую истину, особенно крупные, которые могли по своему выбору использовать и то, и другое. Очень часто они были вынуждены поддерживать обе технологии, поскольку многие их конечные пользователи уже приобрели персональные компьютеры (значительная часть которых была клонами). Это происходило во всем мире, а не только на рынке США.

В то же время себестоимость ПК в IBM оставалась слишком высокой. Результаты такого положения дел начали сказываться на балансовом отчете компании. В 1986 году прибыль сократилась на 27 процентов по сравнению с предыдущим годом, тогда как доход вырос всего на 3 процента. Опель успел уйти вовремя, так как, согласно правилам, должен был оставить свой пост по достижении 60 лет (в 1986 году). Ситуацию с сокращающимся состоянием компании унаследовал Джон Акерс. 1987-й складывался как еще один средненький или неудачный год. Акерс понимал, что бизнес мейнфреймов вступил в фазу медленного и продолжительного спада, бизнес ПК начал сокращаться быстрее, а переход к тарифицируемым услугам еще только начинался. Рынок США был насыщен всеми видами продуктов, тогда как Европа, Азия и Латинская Америка являлись зонами роста. В силу различных причин в IBM США было почти на 10 000 больше сотрудников, чем нужно. Акерс утвердил программу добровольного прекращения трудовой деятельности до достижения пенсионного возраста, чтобы сократить операционные расходы в США, сохранив при этом численность персонала за рубежом, которая на тот момент составляла около 60 процентов от всего штата компании. Слишком много сотрудников соглашались на это выходное пособие, что было непреднамеренным и нежелательным результатом, так как большинство этих людей были одними из лучших работников фирмы. Последующие программы добровольного увольнения (в конце 1980-х и в 1990-е) привели к аналогичным последствиям: слишком много людей на них согласились; при этом многие из них являлись одними из лучших и талантливейших сотрудников в IBM, которые были уверены, что смогут найти работу где-то еще[671]

. В ту первую волну увольнений у 80 процентов людей были самые высокие квалификационные рейтинги, какие можно было получить в IBM. Одновременно с целью повышения продаж многие административные работники были переведены в офисы продаж, что дало неоднозначные результаты. Руководители бранчей начали увольнять отстающих; обучение не всегда помогало повысить их эффективность. Либо карьерное продвижение этих людей замедлялось, либо они увольнялись.

Чтобы восполнить сокращающиеся доходы от продаж ПК и противостоять конкурентам на рынке систем средней производительности, в 1988 году IBM выпустила ЭВМ средней мощности AS/400, представленную моделями нескольких размеров. Чтобы их разработать и построить, понадобилось много времени, но клиентам они понравились. В течение следующей декады было продано более 400 000 штук. В тот критический период конца 1980-х – начала 1990-х машина AS/400 была одним из немногих светлых мест в линии аппаратных продуктов. К концу 1980-х AS/400 ежегодно приносила 14 миллиардов долларов дохода – чуть больше, чем получала компания Digital Equipment, заклятый соперник IBM.

Тем не менее бизнес оставался слабым. Разумеется, все это не шло на пользу Биллу Лоу – его не стали повышать в должности. Одним из обошедших его соперников был Ричард «Дик» Герстнер (1939–2012), который стал старшим вице-президентом. Он был братом следующего СЕО IBM, Лу Герстнера, который в то время еще не работал в IBM. За год до того, как Лу пришел в компанию, Дик Герстнер заразился болезнью Лайма (боррелиозом) и в 1993-м уволился из IBM. Лоу уволился из IBM в декабре 1988-го и поступил на работу в Xerox. На посту главы направления ПК его сменил Джим Каннавино. Следующую пару лет он боролся и со своим подразделением, и с Биллом Гейтсом. По справедливому замечанию одного из журналистов, ему был присущ «колючий стиль управления», что не способствовало улучшению ситуации, особенно на заседаниях управляющего комитета и переговорах с Microsoft[672]. Несмотря на усилия Каннавино, OS/2 не завоевала популярность на рынке, а Гейтс выпустил Windows.