IBM. Падение и возрождение великой компании

Конец эпопеи наступил в октябре 1995 года, когда крупные корпоративные клиенты сообщили высшему руководству IBM, что отказываются от операционной системы OS/2. Компании State Farm Insurance, Caterpillar и UPS, помимо прочих, переключались на других поставщиков. Один из давних обозревателей отрасли заключил, что «в конечном счете состязания были такими, что участвовать в них IBM была по своей сути абсолютно не способна – не говоря уже о том, чтобы в них победить. Десятки лет существования культуры IBM, хороша она была или плоха, воздвигли слишком много препятствий на ее пути»[677]. Потребительский и коммерческий рынки требовали разных темпов работы и разного качества оборудования. Герстнер писал: «По-видимому, мои коллеги не желали или не могли признать, что война закончена и они потерпели сокрушительное поражение: доля рынка Windows составила 90 процентов против 5 или 6 процентов OS/2»

[678]. Над OS/2 трудились тысячи айбиэмовцев, которые верили, что это будет новая эра успеха IBM. Герстнеру пришлось завершить «религиозные войны против Microsoft. Мы проиграли»[679]

. Можно критиковать Опеля и Акерса за то, что они не справились с ситуацией с ПК. Два гарвардских профессора в сфере бизнеса так и поступили[680].

Компания не сдавала позиций до тех пор, пока к власти не пришел Сэм Палмисано, который когда-то работал в секторе ПК. В 2005 году он продал айбиэмовский бизнес ПК китайской компании Lenovo, быстро развивающемуся производителю ноутбуков IBM. Условия этой продажи представляли собой умное, действительно креативное решение затянувшейся проблемы персональных компьютеров в IBM. Прежде чем описывать эту сделку, постараемся разобраться в обстоятельствах, с которыми столкнулась IBM, так как это поможет прояснить целесообразность условий сделки.

В течение первой четверти века существования бизнеса персональных компьютеров эти устройства постоянно падали в цене, превращаясь в товар широкого потребления, но при этом становились все более мощными и развитыми. Конкурентным преимуществом IBM в течение века была ее способность помогать своим клиентам в использовании сложных систем. Персональные компьютеры стали бизнесом в сфере потребительских товаров к концу 1980-х. IBM прилагала все силы, чтобы выжимать прибыль из этого бизнеса, имея на то все основания. Еще в 2005 году IBM оставалась третьим по величине производителем таких устройств, включая ноутбуки, то есть спрос на них имелся – просто у IBM были проблемы с получением прибыли от этих продуктов. Палмисано и его руководители высшего звена имели мужество обрезать свои эмоциональные связи с их «Инструментом для новых времен» и покончить с этим.

В первые годы нового тысячелетия IBM совершала все нормальные шаги по снижению стоимости производства и сбыта персональных компьютеров: аутсорсинг деталей и производства, сотрудничество с Lenovo. IBM пристально следила за растущим рынком более передовых форм информационных технологий в Китае. Айбиэмовцы уже поняли, что эффективно работать на китайском рынке можно было только в сотрудничестве с местными компаниями – такой как Lenovo. Средства массовой информации ставили Палмисано в заслугу продажу бизнеса, даже несмотря на то, что многие сотрудники были огорчены окончанием эпохи ПК в IBM. Сделка с Lenovo была намного важнее, чем просто избавление от того, что, как публично признавал Палмисано, было нерентабельным бизнесом в сфере товаров широкого потребления. Это был стратегический ход, расширяющий доступ к крупнейшей растущей экономике в Азии. Критики внутри фирмы беспокоились о том, что потеря ПК как продукта ослабит контроль над клиентами, который был постоянным предметом озабоченности структур сбыта IBM. Сотрудники подразделения ПК волновались по поводу своего перевода в другую фирму.