IBM. Падение и возрождение великой компании

Пожалуй, трудно представить те колоссальные изменения, которые произошли в мире за ту четверть века. Только в одной области ПК произошло невообразимое. В первые годы не доминировала ни одна компания, и почти каждый мог стать участником рынка. На пути энергичного человека было очень мало препятствий к тому, чтобы выйти на рынок. Студенты колледжей вроде Билла Гейтса могли купить коробку деталей и, при наличии некоторых познаний в области программирования, войти в бизнес. IBM подключала к аналогичным проектам сотни, а позднее и тысячи сотрудников. Эстридж протестовал, сердито утверждая, что из-за айбиэмовской политики «полной занятости» корпоративная администрация перевела в его подразделение тысячи программистов, которые ничего не смыслили в персональных компьютерах. Микросхемы (чипы) теперь можно было купить за гроши, а память ценой в 10 долларов была такого же объема, как та, что в середине 1980-х использовалась для мейнфрейма и стоила более 1 миллиона долларов. В Африке в 2005 году можно было купить готовый персональный компьютер, сделанный в Китае, всего за 200 долларов, и даже тогда это считалось высокой ценой. Специалисты по информатике из Массачусетского технологического института предлагали простой ноутбук с ручным приводом для детей[683]

. В то время как в те двадцать пять лет годовой объем установленных мейнфреймов IBM исчислялся тысячами, а машин средней мощности – десятками тысяч, продажи ПК всюду исчислялись десятками миллионов. К началу нового тысячелетия сотни миллионов подключались к Интернету и частным сетям. Доминирование США в качестве самого крупного рынка персональных компьютеров в 1980-е вскоре уменьшилось, так как в 1990-е годы эти машины начали приобретать жители Западной Европы, к которым (к моменту, когда Палмисано решил продать подразделение ПК) присоединились пользователи во всей Азии, Латинской Америке, Восточной Европе и различных частях Африки.

Оглядываясь назад, сотрудники IBM отмечали, как мало людей участвовало в принятии решений, которые приводили к первоначальным успехам и последующим неудачам IBM. Это была по преимуществу драма американской IBM – ее отделений, находящихся в Армонке, Уайт-Плейнс и Покипси, штат Нью-Йорк, в Бока-Ратоне (Флорида) и Остине (Техас), а также – в меньшей степени – в Рочестере (Миннесота), где создавалась бо́льшая часть айбиэмовских систем средней мощности, и в Райли (Северная Каролина), где изготавливались терминалы, ноутбуки и различные экраны. Инженеры, продавцы, дилеры и клиенты играли во всем этом незначительную роль. Фактически задействованы были три-четыре десятка руководителей высшего звена и их ведущий персонал. Главные роли принадлежали Кэри, Опелю, Акерсу, Эстриджу, Лоу, Каннавино, Палмисано (позднее) и нескольким другим лицам. В Microsoft ключевые роли играла столь же узкая группа людей, но тогда эта компания была маленькой – к моменту визита одетых в синие костюмы айбиэмовцев в ней работал всего 31 человек. Compaq и Apple тоже были небольшими фирмами, поэтому лишь несколько лидеров в каждой из них принимали важнейшие решения, касающиеся разработок и бизнеса. Если перечислить их поименно, включая айбиэмовцев, то в списке окажется всего около 150 человек[684]

.

А как же бюрократия, которая создавала затруднения? В подразделениях, занимающихся разработкой продуктов, работали сотни других людей. У каждого были свои дружественные группировки и свои сферы интересов, которые они оберегали независимо от того, что клиенты говорили на публике или в узком кругу, общаясь с руководителями IBM или ее торговыми представителями. Внутренние группировки в IBM довольно быстро оттеснялись на второй план, так как каждая заинтересованная группа занимала позицию по какому-то вопросу, а затем перепасовывала этот вопрос на следующий уровень управления. Персонал, работавший на руководителей более высокого уровня, подготавливал своих начальников к тому, чтобы они могли обратиться в управляющий комитет для решения вопроса. Поскольку эти руководители высшего звена сложились как управленцы еще в эпоху мейнфреймов (в 1950-е и 1960-е), у них отсутствовал личный навык, подход, который был у тех, кто возился с персональными компьютерами, когда учился в средней школе или в колледже. В начале 1980-х многие руководители и менеджеры в IBM даже не пользовались электронной почтой, потому что это входило в обязанности их секретарей и ассистентов.