IBM. Падение и возрождение великой компании

Электронная почта получила распространение во всей IBM во второй половине 1980-х, благодаря чему лица, принимающие решения на самых верхних уровнях компании, получали хотя бы приблизительное представление о сути технологии к тому моменту, когда им удавалось пробиться в члены управляющего комитета в конце 1990-х. Чтобы в конце концов отказаться от направления персональных компьютеров, потребовался ветеран такой адаптации, Палмисано. Даже его предшественник, Лу Герстнер, который в 1990-е понял суть проблемы, счел невозможным закрыть этот бизнес. Из-за внутреннего соперничества принятие решений отличалось узкой направленностью, что мешало IBM удерживаться на рынке персональных компьютеров. Журналисты, описывавшие ситуацию с ПК, обычно упоминали этот фактор. По понятным причинам исторических свидетельств мало, но главы IBM, в частности, серьезно задумывались об общих проблемах и факторах, определяющих успех фирмы. И хотя они в значительной мере недопонимали рынок ПК, даже когда он развивался у них на глазах, как это было с Опелем и Акерсом, они его не игнорировали. Они беспокоились по этому поводу. У Кэри было то преимущество, что он руководил фирмой в качестве СЕО, когда все только начиналось, поэтому ему нужно было всего лишь понимать, что появляется новый рынок и что он должен незамедлительно нацелить на него людей. Ни один другой CEO не мог с такой легкостью работать с этим рынком, поскольку он быстро сделался слишком сложным.

Другие руководители, такие как Эрл Уилер, намеревались навязывать свои технические стандарты как клиентам, так и самим айбиэмовцам, хотели они того или нет. Руководители вроде Джима Каннавино, полагавшие, что понимают рынок, и имевшие в послужном списке историю успеха, продвигались вперед за счет своего волевого характера. Были также и такие, кто сложился в определенных условиях ведения бизнеса и чистосердечно полагал, что это самый лучший способ; таким был, например, Билл Лоу, полагавший, что айбиэмовский процесс проектирования продуктов был хорошим, хотя и медленным.

Некролог бизнесу IBM в сфере ПК и какой урок могли извлечь из этого корпорации

Сотрудники, клиенты и преподаватели бизнес-школ не рассматривали опыт IBM с ПК как историю, но извлекали из него уроки по мере развертывания событий. На них ссылаются всякий раз, когда IBM продает старое направление своего бизнеса, как, например, при продаже еще одной части ее компьютерной структуры компании Lenovo в 2014 году[685]. Итак, каковы же были некоторые из начавших вырисовываться уроков? В своей содержательной, хорошо обоснованной, хотя и уничтожающей критике методов ведения бизнеса компанией IBM в 1990-е, подкрепленной интервью с ключевыми фигурами «Голубого гиганта», Д. Квинн Миллз и Дж. Брюс Фризен проанализировали опыт работы компании с ПК. По мнению Миллза и Фризена, ситуация с персональными компьютерами была частью просчетов высшего руководства: «Ответственность за уступку компанией контроля над новой технологией персональных компьютеров конкурентам, несомненно, лежала на высшем руководстве»

[686]. Они отмечали, что Apple, Intel и Microsoft «получили преимущества благодаря ошибкам руководителей IBM», которые не сумели использовать меняющиеся технологии. Они также обращали внимание (в сущности, не без оснований) на то, что «боязнь антимонопольного преследования, которую испытывала IBM, заставила ее уступить компании Intel свою позицию на общем рынке микропроцессоров»[687]

. Однако свидетельства того, что к середине 1990-х страх перед антимонопольным преследованием уменьшился, подсказывают, что у проблем IBM были и другие причины; мы рассмотрим их в главе 15.

Центральная проблема не была вызвана страхом перед государственными прокурорами. Скорее, по мнению Миллза и Фризена, «непонимание компанией IBM того, что рыночные стандарты для персональных компьютеров будет задавать программное, а не аппаратное обеспечение, привело к тому, что IBM уступила контроль над операционной системой для персональных компьютеров компании Microsoft»[688]. Гарвардские исследователи возлагали вину за эти ошибки на исполнительное руководство, а не на рядовых сотрудников: