IBM. Падение и возрождение великой компании

Все конкуренты IBM были обременены меньшим корпоративным багажом, чем она. Их операционные расходы были ниже, и у них было меньше сформировавшихся ранее установок и методов ведения бизнеса, которые влияли бы на новые обстоятельства. Тогда в IBM, как в значительной мере и сейчас, существовала бухгалтерская практика, при которой операционные расходы корпорации распределялись в различных объемах по всему предприятию, независимо от того, к какому направлению они относились. Направление бизнеса с высокой рентабельностью отчисляло на эти цели почти такую же долю, что и менее прибыльные или малообъемные подразделения. И хотя пропорции со временем изменялись, каждое подразделение выплачивало таксу корпорации. Что касается направления персональных компьютеров, то оно начинало год либо с бо́льшим количеством персонала, чем ему могло бы потребоваться, либо с бременем затрат, превышавшим затраты его сторонних конкурентов. В 1987 году в Microsoft работало 1816 человек, из которых примерно несколько сотен занимались разработкой ее операционной системы, тогда как в IBM на разработку ее программного обеспечения было брошено несколько тысяч человек. Из-за этого возникал перекос бизнес-модели, так как это подразумевало дополнительные издержки и необходимость управленческих проверок (а следовательно, и дополнительной административной работы), что тормозило процесс принятия решений. Сочетание всех этих факторов затрудняло ведение бизнеса. Подобное положение дел существовало задолго до того, как появился повод упрекать высшее руководство в том, что оно не разбиралось в аспектах этого нового направления.

Еще одним грузом прошлого было мировоззрение, сложившееся в ходе ведения бизнеса в сфере мейнфреймов. Все ведущие руководители компании формировали свои управленческие навыки и взгляды главным образом во времена машин S/360 и в 1970-е. У DEC, Wang и других компаний была та же проблема, поэтому они старались сократить количество сотрудников, когда их коммерческая деятельность должна была соответствовать меняющейся экономике маленьких и средних вычислительных систем. Руководство IBM какое-то время предполагало использовать чужую операционную систему (Microsoft DOS и позднее Windows). Но в итоге оно инвестировало сотни миллионов долларов в свою OS/2, которую так и не удалось довести до ума. Традиции требовали создания стопроцентно айбиэмовской системы как способа оставаться доминирующей компанией, куда клиенты обращались бы за компьютерами в первую очередь. Даже несмотря на то, что над системой OS/2 какое-то время работала Microsoft, она по большей части оставалась программным пакетом айбиэмовского производства.

Вспомним, что IBM никогда не вела себя как монолитная компания, в отличие от того, что думала о ней широкая публика. Она работала скорее как город, состоящий из районов (подразделений), имеющих разные и противоречащие друг другу интересы. Обычно главы многих компаний уделяли больше внимания направлению развития компании, чем менеджеры среднего звена, и председатели правления IBM не были исключением. Подразделения пропагандировали свои взгляды и активно отстаивали свои текущие и предлагаемые будущие продукты. Они верили в них, и карьеры их глав и менеджеров среднего звена зависели от того, разрешит ли им руководство корпорации доделать их продукты и запустить их в производство. И точно так же, как люди, занимавшиеся табуляторами, сопротивлялись появлению цифровых вычислительных систем, фракция мейнфреймов конкурировала за внимание и ресурсы с теми, чьи интересы лежали в сфере машин средней мощности, а позднее – в сфере персональных компьютеров. В силу существования этих крупных и разнообразных сообществ CEO в IBM были гораздо сильнее вовлечены в оперативные вопросы, чем руководители многих других компаний. Само существование высшего руководящего совета, такого как управляющий комитет, председателем которого был CEO, гарантировало их гораздо большую вовлеченность, чем счел бы целесообразным Уотсон-младший; вероятно, это больше походило на «ручное управление», которое до конца своих дней практиковал его отец. Соперничество, противоречия и конкурирующие концепции можно было контролировать.