IBM. Падение и возрождение великой компании

Однако здесь, похоже, возникало противоречие. С одной стороны, подразделения, у каждого из которых были свои масштабы издержек, прибылей и доходов, конкурировали за внимание и ресурсы. Иногда они конкурировали на одних и тех же рынках, как, например, когда представители двух разных частей компании являлись в офис клиента с предложениями по мини-ЭВМ и мейнфреймам, чтобы участвовать в тендере на один и тот же проект. С другой стороны, управляющий комитет и СЕО IBM обладали значительной, если не абсолютной, властью над бизнесом и были в состоянии пресечь партизанские действия, направленные против их решений. Как нам расценивать этот парадокс? IBM пыталась руководить бизнесом в сфере ПК в соответствии с подходом Чандлера, когда ситуацию контролируют управленческие иерархии. Бизнес ПК быстро и отзывчиво эволюционировал в сторону гибких, ориентированных на рынок сетевых моделей поведения. В этих условиях управленческие иерархии оказались недостаточно динамичными. Их задача состояла в том, чтобы реагировать на меняющиеся обстоятельства, а не формировать их. Рыночные условия и сети пользователей и технологий сделались исходными факторами для продуктов, которые быстро коммерциализировались. Этот феномен не был уникальным для IBM или мира компьютеров; он существовал и в других отраслях. Хорошо известным примером является эволюция автомобильной промышленности при появлении на рынке японских конкурентов в 1970-е и 1980-е. В конечном счете мейнфреймы – как те, что существовали в 1970-е, так и те, которыми занимался Эрл Уилер в 1980-е, – сработали против нового явления – рынка персональных компьютеров.

Эта динамика в то время была почти незаметна, поскольку все фокусировались на вопросах, являвшихся для них первоочередными. Казалось бы, главы IBM могли предвидеть будущее, но они недостаточно хорошо понимали технологические реалии, с которыми столкнулась IBM, или не знали, как преобразовать свое понимание ситуации в реформы, которые следовало провести в IBM. Исключением был Фрэнк Кэри, который уговорил Лоу создать ПК в Бока-Ратоне. Но даже тогда это было одноразовым решением проблемы, а не систематическим преобразованием.

Легендарные структуры сбыта IBM, которые всегда возглавлялись консервативными руководителями, склонными добиваться стабильности на их рынках (контроля над клиентами) и предсказуемости в товарных линиях, часто сопротивлялись внедрению новых технологий и машин. На какое-то время обескураженные новым типом технологии (как это произошло с персональным компьютером), сотрудники этих структур, как правило, призывали проявлять осторожность и даже сопротивляться нововведениям, особенно если думали, что эти новшества могут стать альтернативным стандартом (платформой) по отношению к тому, что они уже знали и контролировали. С другой стороны, усовершенствования существующих технологий, например новые поколения мейнфреймов, операционных систем и утилит, принимались с энтузиазмом. Менеджеры среднего звена, работавшие в продажах, хорошо знали своих клиентов и прекрасно понимали значение конкурентов. Их клиентами были главным образом руководители центров обработки данных («стеклянных залов»), которые поначалу тоже воспринимали персональные компьютеры как угрозу своим полномочиям. Они, как и работавшие с ними торговые представители IBM, медленно осваивали ПК, но если эти новые технологии работали не так, как ожидалось, их пользователи винили в этом и тех, и других. Слишком часто айбиэмовские сотрудники продаж проявляли неспособность стимулировать использование ПК с той же уверенностью, с какой они продвигали мейнфреймы. В середине 1980-х IBM пришлось выплачивать им дополнительные бонусы, помимо обычных комиссионных, чтобы заставить их сфокусироваться на этом продукте.