IBM. Падение и возрождение великой компании

Клиенты, которых уже посещали представители большинства подразделений, теперь должны были иметь дело и с этими маленькими айбиэмовскими компаниями. Продавцы, курирующие крупных клиентов, теперь служили своего рода привратниками, так как все хотели получить право встречаться с их клиентами. С 1991 по 1993 год все больше новых продавцов (все они работали по схемам вознаграждения, нацеленным на то, чтобы они продавали только продукты своих организаций) стучались в двери крупных клиентов IBM, одновременно борясь друг с другом в поисках второго эшелона более мелких предприятий-клиентов. Моральный дух продолжал падать, как и уверенность клиентов в возможности вести бизнес с IBM. Издержки IBM оставались слишком высокими, а продажи и прибыли продолжали сокращаться. К этому времени внутри компании и за ее пределами широко распространилось мнение, что Акерс ухватился за стратегию дробления IBM на части, так как думал, что различные компоненты в совокупности будут работать дешевле и принесут больше доходов и что корпорация IBM превращалась в холдинговую компанию. Казалось, все это нравилось только главам этих новых направлений бизнеса. Эти люди были наименьшим из меньшинств в IBM. Предпринятые Акерсом организационные реформы в период между 1988 и 1992 годами были самыми непопулярными среди сотрудников за всю историю IBM.

Корпоративная неразбериха просочилась и в эти организации. Например, к 1992 году четыре руководителя организаций, созданных в 1988-м, ушли со своих постов: один ушел в отставку, двое стали старшими вице-президентами, а Конрейдса выставили из компании; пятая (Эллен Хэнкок, в то время наиболее высокопоставленная женщина-руководитель) тоже вскоре уйдет. Терри Лаутенбах уволился в 1992-м. Среди других уволившихся были Каспар В. Кассани, который ушел в отставку, и Аллен Дж. Кроу, перешедший в Texaco. Остались только Акерс и горстка представителей старой гвардии. Сотрудники чесали свой коллективный затылок, изумляясь всей этой текучке в группах и в руководстве корпорации. Каждую одну-две недели на досках объявлений появлялась (и рассылалась по электронной почте) информация об изменениях в высшем руководстве.

В условиях постоянной смены руководителей трудно было обеспечить проведение сколько-нибудь полноценных реформ. К этому времени отраслевая пресса с азартом критиковала Акерса и действия IBM. Среди этих изданий были Computer Industry Report, Datamation

и Computerworld, а также такие специализированные журналы, как

Fortune, Business Week, The Economist и Wall Street Journal

. Пресса и клиенты выражали недовольство по поводу того, что почти все реорганизации проводились, судя по всему, в структурах продаж, тогда как подразделения разработки продуктов не создавали новые экономичные продукты достаточно быстро, чтобы удовлетворять потребности пользователей. Статус IBM продолжал падать: с первых мест, которые она часто занимала в рейтингах, она переместилась на седьмое, а к 1992 году – на десятое. Отраслевые обозреватели все еще признавали высокий технический уровень IBM, но резко критиковали ее неспособность преобразовывать лабораторные чудеса в серийные продукты. Растущий перечень патентов IBM, по-видимому, больше не имел значения. Казалось, «все» ожидают решения этих проблем. Кто мог это сделать? Не Акерс. Куда смотрел совет директоров? Почему IBM не решала свои проблемы?

На заседании совета директоров в Токио в октябре 1992 года Акерсу дали понять, что ему пора уходить. Факты окутаны тайной, но его близкий коллега Сэм Палмисано намекал, что такой разговор имел место[743]. Такой вариант правдоподобен, так как в совете директоров имелись руководители высшего звена, которые были способны понять, что разразился корпоративный кризис, требующий их внимания. С 1990 года доходы IBM от мейнфреймов сократились почти вдвое, направив IBM на путь разрушения. В своих мемуарах Лу Герстнер подтверждал, что в совете царил страх[744]. Можно не сомневаться, что члены любого совета директоров начинают дергаться, когда стоимость акций резко падает. С 1987 года капитализация IBM на бирже упала на 77 миллиардов долларов. Стоимость акции уменьшилась с 43 долларов весной 1987-го до 12 долларов в начале 1993-го, причем за год до этого ее цена сократилась наполовину. После продолжительного заседания совета директоров 25 января 1993 года Акерс подал в отставку. Фрэнк A. Мец-младший (р. 1934), финансовый директор IBM и «славный малый», уволился, «уйдя в отставку». Совет считал, что он совершенно запутался в финансовых проблемах IBM. Джек Кюлер, который в то время был президентом, подчинявшимся Акерсу, стал вице-председателем (практически без сферы ответственности), а Пол Дж. Риззо (р. 1928) вернулся из отставки, чтобы обеспечить работу компании до момента назначения замены Акерса.