IBM. Падение и возрождение великой компании

А как же фондовый рынок и средства массовой информации? В чем состоит их заслуга или вина? Когда финансовые показатели IBM ухудшились после вступления Акерса в должность главы компании в 1985 году, их рекомендации были поверхностными: сократите издержки, увольте сотрудников. Эти рецепты шли вразрез с пожеланиями клиентов, для которых были важны более совершенные продукты, обеспечение большего взаимодействия с машинами и программным обеспечением всех поставщиков, а также улучшение соотношения цена/производительность. Ни фондовый рынок, ни СМИ не фокусировались на структурных проблемах процессов в IBM – ее методах работы; не оспаривали они и ее стратегию расширения с целью превращения в недорогого провайдера, способного соперничать с японскими конкурентами. В их защиту следует заметить, что в 1980-е многие отрасли на Западе были одержимы конкуренцией с Японией и им еще предстояло осознать, что золотой век экономики, наступивший после Второй мировой войны, фактически закончился. К началу 1990-х ситуацию осложнило то, что все глобальные рынки и рынки продуктов IBM одновременно вошли в период экономической стагнации или рецессии. Когда состояние национальной экономики улучшалось или ухудшалось, то же самое происходило с состоянием IBM. В прошлом такое могло происходить с одним или несколькими рынками, но не теперь. Слишком много отраслей и национальных экономик стали связаны друг с другом – такова фундаментальная особенность глобализации.

В поисках более адекватного ответа нам нужно заглянуть внутрь IBM. Ее ключевые фигуры, ответственные за принятие решений, сформировались в гомогенной культуре сбыта. Они принимали технологическое совершенство IBM как нечто само собой разумеющееся, но рассматривали мир как территорию для вброса их продуктов, особенно когда компания переключилась на стратегию превращения в недорогого производителя и перехода от практики аренды к продажам. Такой менталитет подрывал кардинальный принцип Уотсона – эти люди разрушали тесные связи IBM с ее клиентами. Руководство периодически это осознавало – например, когда Акерс объявил 1988 год «Годом клиента».

Но было поздно. Как пояснялось в предыдущей главе, отношения с клиентами эволюционировали в сторону большего упора на куплю-продажу; они отошли от ориентирования на услуги и решения, существовавшего ранее. Такую трансформацию закреплял тот факт, что компьютеры теперь становились товарами широкого потребления, которые должны были продаваться по более низкой цене и при этом были взаимозаменяемыми независимо от бренда и уже не специализированными. В ходе проведенного в 1994 году опроса 1000 клиентов 37 процентов ответили, что IBM «утратила связь с рынком». Эти данные резко отличались от того, что было в прошлом. Один клиент отмечал, что IBM «слишком сильно отдалилась от повседневных вопросов, стоящих перед клиентами». Другой клиент утверждал, что «IBM нарвалась на неприятности из-за жадности и глупости. Они думали о себе, а не о клиенте»[745]

. IBM вступила в 1990-е в борьбу с обескураженными клиентами и деморализованным персоналом. Однако возможностей для бизнеса было достаточно – просто IBM перестала их завоевывать. Любопытно, что в том же опросе лишь 6 процентов респондентов перестали покупать продукты у IBM по причине ее высоких цен; зато почти вдвое большее количество опрошенных проявляли недовольство заносчивостью «Голубого гиганта»[746]

. В начале 1990-х несколько руководителей IBM в частных беседах реагировали на эту ситуацию такими комментариями, как «Моральный дух сотрудников повысится, когда повысятся доходы» и «Клиентам следует снова вернуться к IBM». Система ведения бизнеса IBM развалилась[747].

У клиентов были более специфические проблемы. Руководители информационных служб крупных компаний выражали недовольство тем, что IBM не защищала значимость мейнфреймов, позволяя тем самым апологетам ПК перехватывать инициативу. Дело усугубляло и то, что мейнфреймы IBM порой бывали на 40 процентов дороже японских. В течение первых 90 дней пребывания на своем посту Луис Герстнер понизил стоимость многих продуктов, включая мейнфреймы (в основном в то время S/390), и начал пиар-кампанию по пропаганде важности мейнфреймов. Наряду с существенными изменениями в базовой технологии эти меры значительно улучшили соотношение цена/производительность, и продажи мейнфреймов в 1994 году возросли.