IBM. Падение и возрождение великой компании

Нам остается сделать вывод о том, что источник основных проблем IBM состоял в ее чрезвычайно централизованном, командно-административном методе ведения бизнеса – ее культуре, что выражалось в поведении ее высшего руководства. Эти руководители разработали провальную стратегию 1980-х. Они не сумели (хотя пытались) сохранить или усилить более гибкий и ориентированный на клиента подход. Они не смогли защитить сотрудников от сокращений. Трудно изменить курс крупной компании. Примерно в тот же период Чарли Браун, председатель правления AT&T, как известно, сказал, что преобразование компании подобно изменению курса нефтеналивного танкера. Аналогичные замечания делали Ли Якокка в компании Chrysler и позднее Джек Уэлч в GE.

Схожие по мировоззрению айбиэмовские руководители высшего звена были заложниками как своего опыта работы на прежних (теперь изменившихся) рынках, так и решений, принятых предыдущими CEO. Решения Кэри повлияли на реалии, в которых очутился Опель; реалии Опеля оказали воздействие на обстоятельства, с которыми столкнулся Акерс. Решения Акерса сформировали IBM в том виде, в каком она была в день ухода Акерса в отставку. Их сфокусированное на продажах наследие, встроенное в культуру сбыта, сделало для них невозможным понимание культуры, которую им нужно было изменить, или, что еще важнее, осознание того, что проблемы IBM выходили за рамки вопросов, связанных с конкурентами и рынками. Оглядываясь назад, Уолтер Э. Бердик, который в начале 1990-х работал в IBM руководителем группы, по-видимому, ухватил самую суть того, как руководство компании расценивало положение дел:

«Мне казалось, что предыдущие CEO [Кэри, Опель] сделали три серьезные ошибки в технической и финансовой областях. Они допустили доминирование Microsoft в сфере программного обеспечения, тогда как IBM все еще делала упор на сокращающемся бизнесе оборудования. Они помогли Intel Corporation выстоять в конкуренции с японцами в 1980-е и фактически владели девятнадцатью процентами этой фирмы, но продали свое долевое участие в компании, которая впоследствии стала стоить десятки миллиардов долларов. Наконец, они позволили компаниям Apple Computer и Compaq Computer добиться доминирования на рынке персональных компьютеров прежде, чем сама IBM начала серьезно играть на этой арене»[748]

.

Что касается Акерса, то в кругу своей семьи Бердик признавал: «Это было очень тяжелое время для председателя правления, и я был его личным доверенным лицом в тот бурный период»[749]

.

Все жили в ситуации, когда правил комитет; это было результатом уотсоновской системы дебатов/консенсуса, которая позволяла разным подразделениям переадресовывать вопросы руководству. Акерс шел по стопам Кэри и Опеля, добиваясь консенсуса, так как, будучи центром компании, каждый из них должен был избегать серьезных проблем, связанных с ненамеренным принятием решения, которое могло бы нанести вред компании или ее клиентам, или по каким-то причинам не могло быть выполнено, или которое сотрудники не стали бы выполнять[750]. Они не хотели, чтобы кто-то стал автократом, председательствуя как верховный властелин. Том Уотсон-младший приучил их к коллегиальности, и его урок работал в 1960-е и в начале 1970-х. Соответственно, успехи и неудачи приписывались небольшой команде руководителей высшего звена.