IBM. Падение и возрождение великой компании

Наблюдая за снижением финансовых показателей IBM и стоимости ее акций, высшее руководство компании, судя по всему, уделяло больше внимания советам, поступавшим с Уолл-стрит, чем мнению своих клиентов. Руководители были неспособны игнорировать такие публикации в Fortune, Business Week или Wall Street Journal, которые призывали к сокращению персонала и снижению операционных издержек – даже ценой изменения позитивных аспектов культуры компании. Один профессор Гарвардской школы бизнеса, хорошо знакомый со многими проблемами IBM в то время, заявил, что «руководители потеряли уверенность в своей долгосрочной стратегии и пошли на поводу у Уолл-стрит, согласившись на рекордные издержки на реструктуризацию, нацеленную на проведение быстрых краткосрочных изменений», причем пресса сумела «отвлечь внимание руководства IBM от технологического цикла, чего она [пресса] не сумела сделать в 1950 году, когда табуляторная технология уходила в небытие»

[753]. Возможно, Уотсоны читали те публикации, но они не пользовались советами журналистов в отношении того, как им управлять IBM.

Масштабные списания средств в начале 1990-х настолько шокировали клиентов, что они стали задаваться вопросом, насколько разумно продолжать использовать продукты IBM, если компания подвергалась реальной опасности прекратить свою деятельность, ведь в этом случае не будет ни новых версий программного обеспечения, ни технической поддержки оборудования и ее операционной системы. Списания привели к тому, что и сотрудники, и руководство IBM утратили уверенность и перестали идти в ногу с естественными метаморфозами технологических инноваций. Впервые в истории IBM руководители высшего звена уделяли внимание желаниям рынков капиталов. До начала 1990-х IBM неуклонно поступала наоборот: игнорировала их и внимательно следила за ходом технологических преобразований и экономическими перспективами, которые они открывали перед клиентами и компанией. Исходя из этого, мы можем заключить, что большинство руководителей высшего звена в начале 1990-х были столь же причастны к совершению стратегических просчетов в своих суждениях, сколь и Джон Акерс. Как оказалось, они тоже слишком медленно реагировали на рыночные условия и, учитывая скорость развития этих условий, делали это слишком поздно.

Роль совета директоров IBM

Как все акционерные компании открытого типа, IBM принадлежала своему совету директоров, которые несли юридическую ответственность за управление инвестициями акционеров в фирму. Совет нанимал CEO, который управлял компанией от его имени. Директора были обязаны проверять деятельность фирмы и утверждать основные стратегические инициативы. Их лояльность распространялась на акционеров, а не на сотрудников фирмы, за исключением, разумеется, случаев, когда сотрудники тоже владели акциями, что было обычной практикой. Когда в кризисные периоды сотрудники недоумевали, почему совет ничего не предпринимает, они зачастую просто не понимали, в чем состоят приоритеты директоров и по отношению к кому они лояльны. Не способствовало улучшению положения и то, что приоритеты совета не были четко изложены и их не просто было описать. Забота о сотрудниках и долгосрочных интересах корпорации и ее клиентов зачастую являлась постоянной и закономерной задачей членов совета, соответствующей их юридическим обязанностям. Нормальной практикой было включение в совет текущих или предыдущих глав компании – например, ушедших в отставку CEO. В случае IBM такими членами совета были Кэри, Опель и Акерс (до его увольнения).

Рис. 16.1

Джеймс И. Берк, член совета директоров IBM, который обсуждал условия отставки Джона Акерса и нанимал следующего СЕО IBM, Луиса В. Герстнера.

Фотография любезно предоставлена корпоративным архивом IBM

Какую роль играл совет в неурядицах IBM? Совет директоров IBM много лет действовал, оставаясь в тени и почти не привлекая к себе внимания. Он работал как почти любой другой совет крупной международной корпорации, но в конце 1980-х положение начало меняться, так как и сотрудники компании, и аналитики Уолл-стрит стали задаваться вопросом, что делает совет для решения проблем IBM и замены ее руководства, прежде всего Акерса. В начале 1990-х блогов еще не существовало, поэтому нет и обширного корпуса письменных свидетельств недовольства сотрудников своим CEO (в отличие от жалоб в 2010-е на деятельность другого критикуемого лидера IBM, Джинни Рометти). Но возмущенные призывы действовать, обращенные к совету директоров, имели место[754].