IBM. Падение и возрождение великой компании

Когда узкий круг руководителей стал слишком самоуверен в результате их личных и корпоративных успехов в 1960-е и 1970-е, они зашли слишком далеко в отстаивании своей парадигмы клиентов и продуктов класса мейнфреймов. Даже в 2000 году один из членов корпоративного правления, избранный в управляющий комитет в 1990 году, когда у компании были серьезные проблемы, все еще почти с ностальгией рассуждал об этой роли: «Это была большая честь – войти в высший руководящий совет компании»[751]

. Сложные вопросы становились все более трудноразрешимыми, что приводило к откладыванию в долгий ящик некоторых из них и уклонению от использования других возможных вариантов стратегии. К середине 1980-х такое поведение привело к самонадеянности в вопросах, связанных с деградацией способности IBM реагировать на новые потребности клиентов и изменяющиеся рынки. Руководители стали слишком осторожными, рассматривая инновации. Вспомним, как они не стали поддерживать план подразделения Future Systems по замене машин S/370 новой платформой. Они все еще не отошли от мучительного опыта создания S/360. То же самое произошло с архитектурой RISC, которая была разработана в 1970-е, но не вышла за пределы лаборатории до конца 1980-х – начала 1990-х. Это поколение руководителей больше не будет принимать решения, ставящие на кон будущее компании.

Компания по-прежнему не могла преобразовать свои методы работы, несмотря на все свои усилия. Она оставалась командно-административной организацией с централизованной властью, где решения спускались сверху. В Париже и Токио было интересно работать; большой административный штат отвечал за руководство работой IBM на больших территориях, но, как напоминал нам Жак Мезонруж, ключевые решения принимались в Армонке маленькой группой руководителей, которые жили в Коннектикуте и проводили время в находящейся неподалеку штаб-квартире IBM в округе Уэстчестер, штат Нью-Йорк. Это происходило, когда компьютерная индустрия разделялась на более мелкие, специализированные формы. Ее географические центры переместились в новые места: Кремниевую долину в Калифорнии, Техас (в возрастающей степени), Лондон, Тайвань, регионы Японии и пригороды крупных европейских городов. К началу 1990-х Акерс пришел к выводу, что в ответ на эти новые обстоятельства компанию необходимо разделить. Его решение предполагало дробление на части единого лица IBM, которое знали клиенты, и на продвижение IBM в будущее как холдинговой компании. Он начал реализовывать свой новый подход, встреченный враждебно почти всеми, кто находился на уровнях ниже руководителей высшего звена корпорации, начальников подразделений и групп, а также руководства компаний – клиентов IBM.

Тем временем несколько сотен тысяч сотрудников волновались по поводу угрозы потери работы и необходимости действовать в рамках обширного набора производственных процессов, часть из которых была побочным продуктом MDQ, но большинство – результатом гораздо более длительного процесса разработки продуктов. Всеобщее внимание к более долгосрочным стратегиям ослабло. Одна группа информированных обозревателей отмечала, что «ни один человек в команде управленцев высшего звена IBM не следил за стратегическим развитием технологии – все они были слишком заняты управлением процессом»[752]. Тех айбиэмовцев, которые обращали на это внимание, либо не слышали, либо игнорировали, как это произошло в связи с технологиями подразделения Future Systems и архитектурой RISC. Когда же Акерс с коллегами все-таки уделяли внимание стратегии, они слишком фокусировались на угрозах мейнфреймам, тогда как отраслевым обозревателям и айбиэмовцам следовало пристально следить за Apple, Intel и Microsoft, а также – при необходимости и в меньшей степени – за Amdahl, Fujitsu и Hitachi. Герстнер оценивал такое поведение как выработку айбиэмовцами «окопного менталитета» и считал, что у высшего руководства не было общей стратегии, которая распространялась бы на всю компанию.