IBM. Падение и возрождение великой компании

Советы директоров не любят увольнять CEO. Если они так поступают, то приходят к решению после продолжительного периода наблюдения за падением курса акций, когда отзывы аналитиков Уолл-стрит и прессы становятся все более критическими, а также в случаях, когда руководитель высшего звена оказывается в центре скандала. В случае IBM Акерс усугубил проблему, так как вытеснил потенциальных соперников, в результате чего наготове не оказалось ни одного кандидата в преемники. Такое редко случалось в IBM, которая всегда гордилась планами преемственности руководства, существовавшими на всех уровнях фирмы. Когда совет принял решение, Акерсу было 59 лет; ему оставался всего один год до достижения традиционного возраста выхода в отставку, принятого в IBM. Это еще больше осложняло проблему преемственности. Так что же в итоге заставило совет действовать? Да просто неудачи Акерса были слишком очевидными и слишком публичными. Не улучшало ситуацию и то, что стоимость акций продолжала падать – почти на 10 процентов в период между 1987 и 1991 годами, а затем и далее, в 1992-м и 1993-м. И публично, и в кулуарах совет в целом и его члены в отдельности продолжали высказываться в поддержку Акерса. Таким образом, он месяц за месяцем подвергался публичной критике и терял поддержку со стороны сотрудников и клиентов, но его совет директоров продолжал стоять за него горой. В конце концов совет все же принял меры, но позже, чем следовало. То, что совет не сумел решить проблемы IBM и помочь Акерсу, говорит о том, что либо он в целом попустительствовал ситуации и нес свою долю ответственности за нее, либо просто был некомпетентен в выполнении своих попечительских и этических обязанностей и начал действовать, только когда его вынудили обстоятельства. Когда компания работает хорошо, послушный совет директоров полезен (как это было во времена Уотсона-старшего), но когда IBM вступила в эру турбулентности, потребовался более активный совет, включавший людей, знакомых с важными для компании технологиями и рабочими факторами.

Понимал ли совет, насколько неблагополучной стала IBM, допустим, к 1991 году? Очевидные сигналы (вроде увольнения 30 руководителей в период с 1986 по 1992 год), которые должны были быть знакомы имевшимся в совете СЕО, игнорировались. Помимо этих 30 человек ушли и хорошо известные звезды в технической области, в частности Джин Амдал, который создал успешную компанию, продававшую машину, конкурирующую с S/370. Перечень увольнявшихся руководителей высшего звена был известен и регулярно появлялся в прессе. В него входили Аллен Кроу (исполнительный вице-президент), Эд Лусенте[756]

 (президент World Trade Азия), Майк Армстронг (председатель правления IBM World Trade) и Джордж Конрейдс (который на момент своего увольнения возглавлял корпоративный маркетинг). Другие крупные корпорации воспользовались случаем, заполучив себе на пользу этих и других айбиэмовцев: Кроу наняла Texaco, Армстронга – Hughes Aircraft (где он сделал превосходную карьеру), а других – Northern Telecom и даже Microsoft.

Масштабные реорганизации в любой крупной корпорации обычно согласуются в совете директоров. Неясно, как совет IBM реагировал на многочисленные реорганизации, инициированные Акерсом, которые, как должны были понимать другие СЕО, входящие в совет, проводятся ценой краткосрочного снижения продуктивности работников и потому требуют осмотрительности и должны выполняться как можно реже. Природа его реорганизаций, напоминающая детскую игру со стульями «Кто лишний?» и выливавшаяся в бессмысленные перестановки, была, по выражению одного обозревателя, в лучшем случае «несуразной». Когда Акерс переключился на превращение IBM в холдинговую компанию, включающую портфолио фирм, а не подразделений, совету потребовалось больше года, чтобы осознать стратегические последствия такого преобразования. Если совет это одобрил, такая стратегия должна была заставить его настоять на том, чтобы Акерс взял на ведущие позиции людей, более сведущих в руководстве такой организацией. Но совет этого не сделал. Новые руководители того же типа, который был принят на самых высоких уровнях, занимали высшие должности, тогда как потенциальные преемники Акерса продолжали уходить. Можно винить совет в том, что он это допустил. В течение восьми лет правления Акерса совет, похоже, пребывал в состоянии самоуспокоенности[757].