IBM. Падение и возрождение великой компании

За год до смещения советом Акерса бывшие и действующие члены этого совета делали заявления в его поддержку. Ирвинг Шапиро сказал: «Я аплодирую тому, что делает IBM». Ричард Лиман заявил, что Акерс «пользуется полным доверием совета». Однако к тому моменту стоимость акций упала на 25 процентов. В декабре 1992 года Джим Берк, считавшийся самым влиятельным членом совета, тоже превозносил Акерса[758]. В конце января 1993 года, за несколько недель и дней до отстранения Акерса от должности, члены совета продолжали делать заявления в его поддержку, несмотря на то что, как писала

New York Times, «нажим на мистера Акерса усиливался уже несколько месяцев, причем крупные учреждения-акционеры» становились «все более резкими в высказываниях, видя падение стоимости акций… летом»[759]

.

Когда совет директоров все-таки начал действовать, он, к его чести, действовал быстро. Он держал планы по отставке Акерса в секрете – замечательное достижение, учитывая количество людей, следивших за каждым движением любого человека, ассоциирующегося с корпоративным правлением IBM. Берк, более всего известный тем, как ловко его компания справилась с сомнительным с моральной точки зрения «тайленоловым кризисом» в 1982 году, возглавил борьбу за прекращение председательства Акерса. Согласно Берку, это был не столько переворот в совете, сколько процесс сотрудничества с CEO. Возможно, многие высказывания в поддержку Акерса, сделанные членами совета в течение 60 дней перед его смещением с должности, были прикрытием того, что Берк и другие делали негласно. Вероятно, мы этого никогда не узнаем, так как бо́льшая часть членов тогдашнего совета директоров либо уже умерли, либо не оставили публичной информации о своих ролях. В конце концов, все хотели, чтобы Акерс ушел в отставку, и в итоге этот результат был достигнут. То, как это было сделано, соответствовало методам, к которым обычно прибегали советы директоров американских международных компаний при решении подобных вопросов. Поскольку в совете имелись опытные СЕО, они прекрасно могли довести процесс до логичного, пристойного завершения.[760]

В целом, однако, многие сотрудники считали, что совет вел себя плохо – от чрезмерной самоуспокоенности с конца 1980-х до одобрительных комментариев в отношении действий Акерса, которые совет раздавал в те несколько недель, которые предшествовали объявлению о его «уходе в отставку». Ситуацию усугубляло и то, что сотрудники также были недовольны всеми изменениями, проводимыми в IBM. Они чувствовали себя ущемленными, выброшенными из процесса принятия решений, расплачивающимися за действия, предпринятые другими людьми. Пресса и исследователи поведения IBM с ними соглашались[761]. Централизованная система функционирования IBM означала, что ответственность за неудачи компании лежит на Акерсе и узком кругу руководителей высшего звена[762]

. Акерс, совет директоров и эти ведущие руководители оказались неспособны изменить методы ведения бизнеса в IBM и обновить ее корпоративную культуру. Следующий CEO немедленно приступил к форсированному решению этих двух задач, причем его методы не оставляли сомнений в том, что он намеревался делать; подробнее это рассматривается в главе 17.

Несколько поучительных итогов

Анализ событий в IBM, проведенный в Гарвардской школе бизнеса вскоре после увольнения Акерса, является полезным руководством для осмысления этих событий[763]. IBM обвинялась в игнорировании своих клиентов из-за своей чрезмерной сосредоточенности на внутренних вопросах и дебатах. Конкуренты уделяли огромное внимание своим клиентам, а IBM – нет. Приоритет клиента над всем остальным был девизом Уотсона-старшего и всех следующих СЕО до Кэри включительно, но затем этот подход стал ослабевать. Все решения должны учитывать желания клиентов и не обуславливаться чисто финансовыми соображениями, как это было, когда IBM перешла от сдачи продуктов в аренду к их продаже. Этот переход ослабил связи между IBM и ее клиентами, так как основой этих связей стали уже не обслуживание и партнерство, а контракты купли-продажи. Спустя четверть века после этой метаморфозы взаимоотношения так и не восстановились. Понимание своих клиентов требует глубоких познаний в том, как работает их бизнес. Неспособность понять, что клиенты действительно хотели партнерских отношений с IBM, нанесла ущерб компании, которую построили Уотсон и его сыновья, и стала причиной бесконечной тревоги Герстнера, когда он работал над восстановлением IBM.