IBM. Падение и возрождение великой компании

Наконец, вернемся к самому Акерсу. Эрнест фон Симсон, опытный стратег, разбирающийся в компьютерной индустрии, утверждал, что самой большой ошибкой, вину за которую можно возложить на Джона Акерса, была его неспособность реализовать изменения в ценообразовании и технологии мейнфреймов, впоследствии проведенные его преемником. Симсон также задавался вопросом: «Почему Акерс не заменил своих посредственных руководителей, особенно когда стало ясно, что компания находится в тяжелом положении?»[766]

 В конечном счете Акерс, узник культуры IBM, не мог в достаточной степени дистанцироваться от проблем, чтобы принять адекватные меры. Уолтер Э. Бердик, один из восьми старших вице-президентов, возможно, чрезмерно утрировал этот вывод в своих мемуарах, предназначенных только для семейного чтения: «Хотя совершенно ясно, что проблема, с которой мы столкнулись в 1980-е, была создана предшественниками Акерса, именно он унаследовал все бремя преобразований. Мы с ним оба гордились тем, как провели преобразования, потому что сохранили при этом ценности и принципы корпорации»[767]

. Акерс вел безнадежную борьбу со своими сотрудниками и еще более безнадежную – с рынком. Среди перечисленных Симсоном проблем, которые не сумел решить Акерс, упоминаются следующие: отсутствие креативной идеологии для бизнеса; то, что Симсон называл «бременем наследия», имея в виду решения и действия, унаследованные от Опеля; сопротивление переменам внутри компании, причем на всех многочисленных уровнях IBM; отвлекающие факторы, связанные с конкуренцией, особенно зацикленность Акерса на японских поставщиках мейнфреймов (которые в итоге были вытеснены), тогда как нужно было уделять больше внимания другим конкурентам, работавшим в сфере персональных компьютеров; неспособность выработать эффективный план преемственности руководящих должностей, особенно его собственной.

Историки будут дискутировать по поводу проявления Акерсом твердости правления (которую другие называют «постоянством цели»), пусть даже эксперты Уолл-стрит давали ему плохие советы. Уотсон-младший проявил такую же целеустремленность, когда сосредоточился на создании машины S/360. Была она и у Герстнера, когда он решил сохранить IBM и заново выстроить взаимоотношения с клиентами независимо от рекомендаций, которые могли отвлечь его от этой задачи. Но Акерс к концу своего пребывания на посту не проявлял постоянства цели. Он унаследовал ошибочную стратегию Опеля, хотя и сам тоже был одним из ее архитекторов. Вряд ли в первые два года пребывания Акерса у руля кто-то в IBM осознавал масштаб изменений, необходимых для поворота этой стратегии вспять; было лишь понятно, что изменения нужно провести быстро. Точно так же обозреватели отрасли, клиенты, пресса и аналитики фондового рынка не сумели оценить объем необходимых реформ и последствия, к которым они привели. Критика обрушилась на Акерса лишь после того, как он больше года пробыл главой компании, и со временем усиливалась, что было справедливо, так как с течением времени ответственность за неэффективность принимаемых мер можно было уже возлагать на него.

Наконец, как мы увидим в главе 17, некоторые из корректирующих мер, предпринятых Герстнером для оздоровления компании, были инициированы еще во времена Акерса – например, решение заниматься услугами и аутсорсингом. Лично я уподобляю это тому, что происходило с президентом Франклином Д. Рузвельтом и его Новым курсом в 1930-е, когда Рузвельт проводил реформы с целью преодоления Великой депрессии и принимал при этом некоторые меры, разработанные предыдущей администрацией президента Герберта Гувера. Рузвельт действовал расторопнее, чем Гувер, и поэтому лавры за достигнутые результаты достались именно ему. Герстнер действовал расторопнее Акерса и аналогичным образом получил признание за свои заслуги. В обоих случаях успешный лидер принимал решения, приводящие к положительным результатам, тогда как неудачливый лидер совершал стратегические ошибки: так, Гувер полагал, что экономика США восстановится с помощью лишь малой толики федеральной поддержки, а Акерс полагал, что IBM восстановится с помощью всего лишь нескольких действий, которых потребует корпоративное руководство. Основное различие между этими примерами состоит в том, что у Акерса было больше времени на решение проблем, чем у Гувера. Тем не менее оба повинны в том, что не сумели локализовать причины своих кризисов: Гувер – начало Великой депрессии, Акерс – быстрый упадок IBM[768]

.

Итак, для IBM наступили трудные времена. Когда 1 апреля 1993 года Герстнер пришел в IBM, компания пребывала в бедственном положении, поскольку, как сказал Чарли Браун, крупную корпорацию развернуть не легче, чем большой нефтеналивной танкер. Герстнеру тоже требовалось время, чтобы развернуть «Голубого гиганта». То, как он это сделал, стало легендарной историей успеха. Теперь, по прошествии времени, мы можем более бесстрастно исследовать его достижения, которые являются темой главы 17.