IBM. Падение и возрождение великой компании

Тогда, как и сейчас, существовала фундаментальная проблема со структурой высшего руководства. Акерс был CEO и председателем совета директоров, но также и руководителем текущих операций в управленческой структуре IBM. CEO должен толкать компанию в нужном направлении, но при этом сохранять достаточную дистанцию от ее повседневной деятельности, чтобы иметь возможность судить, насколько хорошо фирма реализует его или ее желания. В IBM все эти позиции были слиты воедино, что принципиально важно, когда верховному лидеру нужно действовать быстро (как было в случаях с Томасом Уотсоном-старшим и Томом-младшим, а впоследствии с Герстнером), но не во всякое время. Все современные CEO в IBM были, если перечислить титулы Джинни Рометти, «председателями, президентами и СЕО IBM». Десятью годами ранее гарвардская команда специалистов пришла к выводу, что «делегирование принятия многих решений руководителям подразделений или дочерних компаний может способствовать достижению надлежащего баланса»[764]

. Преемник Герстнера Сэм Палмисано предпринял шаги по поощрению делегирования – почти так же, как это делал Уотсон-младший. Соблазну перестараться со стратегией, судя по всему, было трудно противостоять. В случае IBM «перебор» с S/360 сработал, а вот экспансия в 1980-е закончилась неудачей. Перегибы остаются выработавшейся внутренней привычкой – точнее, угрозой – в крупных финансово сильных корпорациях, лидеры которых имеют за плечами историю успеха (кто-то скажет, историю самонадеянности), но, возможно, не до конца понимают текущие реалии.

Еще один урок, который можно извлечь из опыта IBM, состоит в том, что реорганизации не исправляют плохие стратегии. IBM имела склонность к проведению реорганизаций с целью решения проблем, особенно начиная с 1980-х. Какая-то часть этих действий, конечно, была необходима в связи с изменением обстоятельств, но нужно ли было IBM реорганизовывать структуры сбыта четыре раза в 1980-е, а затем еще несколько раз в начале 1990-х? Реорганизации следует проводить с целью осуществления стратегии. Они не являются заменой хорошей стратегии. IBM забыла (а возможно, и не знала) этот урок; не руководствовался им и ее совет, которому следовало уделять больше внимания тому, что Акерс все чаще прибегал к этому инструменту управления. Когда совет наконец спохватился (во время продвижения Акерса по пути дробления компании), он поступил правильно, но едва не упустил момент. К чести каждого CEO в истории IBM, все они боролись с растущей бюрократией – одни более, другие менее успешно. Опель мог бы сделать больше, но не сделал. К тому моменту, когда Акерс возглавил компанию, она была большой, могучей и неудержимой. Возможно, он просто делал свою работу без энтузиазма – трудно сказать, ведь исторические свидетельства недостаточны; к тому же ему пришлось тушить столько «очагов возгорания» с самого первого дня пребывания на посту.

Возможности упускались или отодвигались на второй план. Future Systems и RISC – это примеры, которые постоянно приводят айбиэмовцы, преподаватели бизнеса и люди, работающие в индустрии вычислительных технологий. Но мы можем добавить к ним проблемы IBM с операционной системой OS/2, подрывавшие усилия компании по снижению продажной цены, а также раздувание штатов в проектах, связанных с программированием.

Под давлением обстоятельств Акерс был вынужден больше, чем предшествующие СЕО, сокращать персонал. В его защиту нужно сказать, что он делал это неохотно, так как осознавал ценность преданных сотрудников, обеспеченных пожизненной работой, однако увеличивающиеся масштабы увольнений подрывали моральный дух. Можно проследить этот процесс по снижению поддержки IBM в опросах мнения сотрудников, проводившихся ежегодно во всем мире. Руководство традиционно знакомило сотрудников с достигнутыми результатами, но теперь распространение информации об ухудшении морального духа и оперативных проблемах усиливало их отрицательное мнение о компании. Решение финансовых трудностей за счет сокращения штатов, хотя и является проблематичным, не приводит к длительным негативным последствиям, если это одноразовое и эффективно выполненное мероприятие. В случае IBM постоянно увеличивающийся масштаб сокращений, предпринимаемых Акерсом, разрушил негласный контракт с его сотрудниками. Руководители постоянно твердили сотрудникам на всех уровнях, что это «последний раз», но через пару месяцев получали приказ провести еще одно сокращение, поэтому начальству перестали доверять. Трое следующих CEO продолжали все больше сокращать персонал[765].