IBM. Падение и возрождение великой компании

Глава 17

Как была спасена IBM, 1993–1994

Решение проблем IBM целиком определялось исполнительским мастерством.

Лу Герстнер

[769]

IBM была везучей фирмой. Когда Джон Акерс впал в немилость, совет директоров объявил, что начнет поиск нового председателя/CEO во всем мире и что найдет его в течение 90 дней. Это вызвало лихорадочную реакцию в прессе, причем аналитики Уолл-стрит разглагольствовали о том, что необходимо делать, а прочие – о том, кто это должен быть. Все это вызывало у клиентов и сотрудников IBM надежды, любопытство, замешательство и тревогу, постоянно привлекая их внимание. Весной 1993 года трудно было найти другую компанию, которой деловая пресса уделяла бы столько же внимания, сколько IBM. Разговоры между поставщиками IT-технологий и их клиентами неизменно включали рассуждения о рыцаре в сияющих доспехах, которого искала IBM. Инвесторы преисполнились надежд, так как решили, что совет директоров IBM «наконец» начал делать свою работу. За предыдущую декаду клиенты стали менее зависимыми от IBM, поэтому часто проявляли к происходившим в IBM драматичным событиям более отстраненный интерес. Конкуренты знали, что IBM ранена, но еще не проиграла бой. Возможно, интерес также объяснялся тем, что такое случалось очень редко. По статистике, в год увольняли всего 3,8 процента всех CEO, причем эта цифра была ниже, если совет директоров был большим, включал очень много сотрудников компании, а также если у CEO были тесные социальные связи с членами совета. Все три этих фактора были характерны для айбиэмовских советов директоров[770]

.

Для айбиэмовцев на карте стояло многое. Они с нетерпением ожидали смены руководства. Некоторые надеялись на появление «свежего лица» со стороны, которое сможет «расшевелить болото, выпроводить старую гвардию» и задать компании направление движения, так как большинство полагало, что IBM плыла без руля и ветрил или, что еще хуже, стояла на грани банкротства. Мало кому было известно, насколько актуальным это последнее наблюдение стало в узком кругу самых высокопоставленных руководителей IBM. Над руководителями нависла угроза потерять работу. Многие покидали IBM по своему желанию, как и сотрудники на более низких уровнях; кого-то вынуждали уйти, а кто-то увольнялся, потеряв веру в компанию. Но большинство айбиэмовцев просто испытывали тревогу, понимая, что их будущее под угрозой.

Многие части компании практически прекратили функционировать, так как люди часами пересказывали друг другу слухи и сплетни, тогда как другие отделения просто взяли дело в свои руки. Открытые вакансии на руководящие должности заполнялись медленно, и некоторые сотрудники взяли на себя инициативу по решению локальных задач, не обращаясь за разрешениями, как это было ранее. Например, в айбиэмовской структуре сбыта в Висконсине более 500 сотрудников остались без четкой постановки задач. Несколько человек создали консалтинговую компанию внутри фирмы с целью продажи услуг по стратегическому консультированию. Их затея оказалась успешной – айбиэмовская система обработки платежных ведомостей исправно им платила, и прошло 18 месяцев, прежде чем кто-то узнал о существовании этой «подпольной» конторы. В других структурах такое тоже происходило, пока руководство корпорации не начало в конце концов собирать все эти новообразования в единую организацию, которая получила название Группа консалтинга IBM. Группы по разработке продуктов продолжали производить товары и выбрасывать их на рынок, причем с конца 1992 года по первую половину 1993-го новая продукция не выпускалась. Люди пребывали в состоянии напряжения. У сообщества IBM не было единого представления о том, что нужно делать компании. Американские сотрудники, сформировавшиеся в культуре, предусматривающей наличие решительных лидеров и традиции личной ответственности за свою судьбу, надеялись на появление нового лидера, а не просто нового CEO. Европейские и японские сотрудники, рабочие места которых были более защищены благодаря местным трудовым законодательствам, тем не менее тоже беспокоились, хотя их руководство старалось рассеивать эти страхи. Американские же менеджеры были похожи на людей, парализованных видом поезда с отказавшими тормозами, несущегося прямо на них.