IBM. Падение и возрождение великой компании

IBM вовремя получила нового лидера, Луиса В. Герстнера-младшего. Он был именно тем, что требовалось на этом этапе истории IBM. Он быстро разработал план по реанимации IBM, проведя оздоровление компании с помощью команды опытных айбиэмовских руководителей и новых менеджеров, которых он набрал в компанию. Он убедил айбиэмовцев поддержать его действия и ввел новый, несколько грубоватый стиль управления (некоторые называли его «грубым» и «брутальным»), который требовался для «безотлагательного» (его слово) восстановления IBM. Для вежливой, спокойной манеры Фрэнка Кэри, Джона Опеля и Джона Акерса не было времени. Герстнер руководил, как Уотсон-старший – с уверенностью, волевым подходом, не допускающим инакомыслия, и жаждой неотложных действий. Возможно, сам того не зная, он возродил авторитарную, централизованную культуру лидерства, существовавшую в IBM до 1956 года. Он преодолел препятствия и привел IBM к успеху прежде, чем конкуренты успели оправиться. Как это смогло произойти так быстро – в сущности, за два года? Большинство оздоровительных программ в крупных предприятиях занимали десяток лет и более. Можно также отметить, что текущая санация IBM (называемая на вежливом языке бизнеса «преобразованием») идет либо с 2014 года (точка зрения CEO), либо занимает период, скорее приближающийся к десяти годам (точка зрения, более широко распространенная среди сотрудников), поэтому сейчас нам важен ответ на этот вопрос.

Поскольку Герстнер был новым человеком в IBM, мы представим его и расскажем, почему он понравился совету директоров, а затем рассмотрим его биографию. «Охота» на Герстнера была весьма резонансным событием в мире бизнеса, поэтому далее мы расскажем о поисках нового CEO – это прольет свет на то, как корпорации нанимают лидеров. Далее мы перейдем к подробному обсуждению планов компании по восстановлению, разработанных при Герстнере, и их реализации. Завершится глава оценкой результатов – от финансового успеха до существенных изменений в культуре IBM. Итак, в этой главе содержится детальное описание успешной санации компании.

Плюсом для этой повести является то, что ее главный герой, Герстнер, написал мемуары, предоставив нам возможность ознакомиться с его позицией[771]

. Хотя его книгу следует использовать с обычной осмотрительностью, которую историки проявляют по отношению к подобным публикациям, исторические данные близко совпадают с его версией. По моему мнению, это отчасти объясняется тем, что, когда он писал эту книгу, уже вышли другие публикации, основанные на большом количестве интервью и информации в прессе, которые он мог использовать, включая журналистские расследования. Такие материалы позволяют обеспечить достижение большей сбалансированности – например, за счет демонстрации того факта, что он столкнулся с оппонентами, которые были против предлагаемых им изменений и критику со стороны которых он почти не упоминает в своем изложении событий. Он остается для нас единственным квазиофициальным первичным источником сведений о том периоде, так как архивы закрыты и ни один руководитель высшего или среднего звена 1990-х еще не давал публичных комментариев о тех временах.

Общее представление о Герстнере

Герстнер накопил полезный опыт, который научил его реанимировать зашедшие в тупик компании и затем направлять их на путь, ведущий к финансовому росту и экспансии. Он приобрел это ноу-хау в различных обстоятельствах, когда работал консультантом, а затем и ведущим руководителем в компании McKinsey, а также, что еще более важно, в ходе своей последующей работы в American Express (с системами кредитных карт и розничными финансовыми системами) и, наконец, в RJR Nabisco (в сфере брендинга производства и пр.). Это были решающие обстоятельства, предшествующие его приходу в IBM. Он добился успеха во всех этих начинаниях, а когда добавил к ним свои успехи в IBM, сделался любимцем Уолл-стрит и стал героем многочисленных кратких биографических очерков и двух книг.

Из него получился такой же превосходный CEO, как из Уотсона-старшего и Тома-младшего. Траектория, по которой он направил IBM, оставалась практически неизменной почти четверть века; она ознаменовалась повышающимися доходами от услуг и программного обеспечения и продолжительным, постепенным отходом от продаж оборудования. Он ввел больше изменений в корпоративную культуру IBM, чем любой предыдущий CEO после Уотсона-младшего. Часть его наследия сопровождалась критикой со стороны айбиэмовцев со стажем, которые считали, что изменение ценностей IBM, воплощенных в ее «Базовых принципах», было грандиозной ошибкой[772]

. Однако Герстнер утверждал, что он сознательно изменил многие старые методы работы IBM, вернув ее к базовым ценностям, исповедовавшимся Уотсонами, например, к неусыпной заботе об обслуживании клиентов, высоким стандартам в продажах и осмысленным действиям в противоположность слепому подчинению порядкам и правилам.

Так кто же он – Лу Герстнер?