IBM. Падение и возрождение великой компании

К 1998 году, когда восстановление IBM давно завершилось, какая-то часть былой гордыни вернулась в виде пространных слайдовых презентаций, поясняющих, как была санирована IBM. Сегодня, просматривая эти слайды, можно подумать, будто 1 апреля 1993 года (первый день его работы) Герстнер явился в штаб-квартиру корпорации, находившуюся в старом здании в Армонке, с готовым всесторонним планом, который ему просто нужно было безупречно выполнить. Серии слайдов с заголовками «Перестройка IBM» были сделаны в классическом стиле учебного разбора примеров: «Обоснование необходимости изменений», «Стратегия», «Результаты» и «Новая парадигма». Мало кто из айбиэмовцев воспринимал их всерьез. Только на конференциях кто-нибудь вновь и вновь демонстрировал эти презентации, так как клиентов интересовало, как шла борьба IBM за выживание. Подразумевалось, что IBM могла бы помочь другим сделать то же самое. Но в день номер один еще не было ясно, как вернуть IBM к жизни. В качестве самого убедительного тому доказательства у нас имеются собственные мемуары Герстнера, свидетельствующие об отсутствии ясности и о необходимости постоянно что-то изобретать. Восстановление было в той же степени актом открытий и изобретений, в какой и убежденностью нового CEO и его окружения в том, что компания должна перестать терять денежные средства и прибыли и выработать и реализовать действия, основанные на ее преимуществах.

В один из дней первого месяца пребывания Герстнера на новом посту он, садясь на заднее сиденье своего автомобиля, чтобы ехать на работу, обнаружил там 79-летнего Томаса Дж. Уотсона-младшего. Он жил через дорогу от Герстнера. Как рассказывал Герстнер, «он был оживлен и, точнее сказать, взволнован. Он сказал, что рассержен тем, что приключилось с «моей компанией». Он сказал, что мне нужно перетряхнуть ее «снизу доверху» и предпринять любые меры, необходимые, чтобы вернуть ее на правильный путь». Он настоятельно призывал Герстнера действовать быстро и проявлять храбрость[783]

. Во время своих первых 90 дней в IBM Герстнер общался с ключевыми руководителями, знакомился со всеми элементами бизнеса, выступал на собраниях коллектива, выдавал сигналы, свидетельствующие о спокойствии, продуманно призывал к действиям и встречался с клиентами. Он знакомился с «Голубым гигантом» и быстро пришел к нескольким выводам: IBM должна перестать тратить так много, добиться того, чтобы 1994 год стал прибыльным, убедить клиентов в том, что компания «вернулась к обслуживанию их интересов, а не просто заталкивает им в глотку «железо» [мейнфреймы], чтобы решить свои краткосрочные финансовые проблемы», довершить начатую Акерсом оптимизацию и разработать стратегию бизнеса[784]

.

Герстнер начал формировать свою команду руководителей, набранных из American Express, Nabisco и других компаний. Наиболее важной фигурой для проведения санации был Джером Б. «Джерри» Йорк (1938–2010), которому было чуть меньше 55 лет и который в то время работал финансовым директором в Chrysler Corporation. Йорк перешел в IBM в конце апреля, когда не прошло и месяца после назначения Герстнера.

Йорк пришел с тем, чтобы проанализировать келейную и запутанную финансовую систему IBM, изыскать ближайшие возможности для сокращения издержек и помочь оптимизировать компанию. Он работал в компаниях GM и Ford в качестве как руководителя среднего звена, так и на производстве и имел опыт сокращения расходов. Напористый, невысокий, маленький человечек, зачастую беспардонный (до его прихода это не имело прецедентов среди высшего руководства IBM), он был необычайно энергичным руководителем. Йорк охотно использовал страх в качестве инструмента, без колебаний увольнял людей и насаждал жесткую дисциплину. Если Герстнер был нетерпелив, то Йорк был нетерпелив втройне. В течение следующего года он перевернул в IBM каждый коврик в поисках проявлений неэффективности, стремясь детально разобраться в финансовых делах компании и найти возможности для осуществления изменений. Он был скорее исполнительным, чем финансовым директором, и принимал на себя волну раздражения против «жесткого лидера» со стороны сотрудников и других, отводя ее от Герстнера. Именно Йорк (в тесном сотрудничестве с Герстнером) решал, какие группы работников нужно сократить и на каких условиях, а также какие направления бизнеса следует подпитывать, а какие – держать впроголодь. Для санации компании он делал больше, чем кто-либо другой в IBM.