IBM. Падение и возрождение великой компании

Пока команда осваивалась, Герстнер принялся заверять Уолл-стрит, айбиэмовцев и акционеров, что первые шаги направлены на то, чтобы взять затраты под контроль и возобновить нормальную деятельность в области продуктов и сбыта. На своем первом годовом собрании акционеров IBM, которое было проведено в конце первого месяца его работы, он услышал жалобы на его совет директоров и компанию. Герстнер понял, что ему придется менять членов совета. Пресса шумно требовала концепции. И она, и Уолл-стрит хотели увидеть план действий. СМИ носились с высказанным им мнением, что последнее, что нужно IBM, – это концепция. Он был поглощен исполнением, но начинал принимать решения. Одним из первых было снижение стоимости мейнфреймов, даже несмотря на то, что это означало потери доходов как раз в тот момент, когда ему требовалось больше денежных средств; он принял это решение, так как пришел к выводу, что IBM слишком сильно полагалась на мейнфреймы как на источники дохода и недостаточно – на другие продукты. Тем не менее продажи мейнфреймов быстро улучшились до такой степени, что потеснили конкурентов IBM. В связи с этим решением руководители технологических структур IBM убедили Герстнера в том, что переход от биполярных технологий к микросхемам на основе КМОП для мейнфрейма S/390 позволит снизить стоимость этой ЭВМ без ущерба для прибыли. Вопрос стоял так: либо технология оправдает задуманное, либо бизнес мейнфреймов закончится. Но все получилось. Благодаря этому двойному решению (по технологии и ценообразованию) в каждый последующий год рост количества клиентов IBM в сфере вычислительных систем измерялся двузначными числами.

Той же весной Герстнер обратил внимание на роль управляющего комитета – совета руководителей высшего звена, который находился на вершине соревновательной иерархии IBM. Комитет включал шесть членов и все еще собирался два раза в неделю. Герстнер решил расформировать его в апреле; комитет пал жертвой его склонности к безапелляционному принятию решений. Герстнер считал, что «расцвет и упадок управляющего комитета символизировал весь процесс трупного окоченения, наступившего в IBM», но «проблема состояла в том, что со временем люди в IBM наловчились эксплуатировать систему для достижения собственных целей», что привело к появлению культуры «договорного консенсуса», вырабатываемого администрацией подразделений. В результате в руководящий комитет всякий раз поступало только одно предложение, так что роль этого комитета свелась к «формальности – механической штамповке одобрений»[788]

. Со временем Герстнер понял, что компания была слишком большой и сложной, чтобы управлять ею в одиночку, поэтому создал новый управляющий комитет, который продолжает существовать и в настоящее время.

Доходы IBM продолжали сокращаться. Герстнер насаждал ощущение неотложности оптимизации фирмы и призывал исполнительных руководителей и менеджеров принимать решения, действовать и нести ответственность друг перед другом. К осени 1993-го его понимание безотлагательности принимаемых мер и энергия распространились по большинству отделений IBM, несмотря на то что эти меры пока не отразились на финансовых результатах компании. К июлю Герстнер уже активизировал свои усилия, так как ухудшение результатов продолжалось, сотрудники по-прежнему нетерпеливо ожидали, когда он задаст им новый курс, а СМИ готовились к оценке его первых 100 дней. Каждое из этих обстоятельств требовало конкретики. По его словам, он принимал решения, чтобы «сохранить компанию, поменять нашу базовую экономическую модель, перестроить ведение бизнеса» и «продать малопродуктивные активы, чтобы нарастить объемы денежных средств»[789]

. Он переходил к конкретике.

В то время как несколько его решений отражали нормальную практику в подобных ситуациях (например, продажа активов с целью увеличения объемов денежных средств), одно из них было экстраординарным: его решение развернуть назад стратегию Акерса по дроблению компании. Позднее Герстнер писал, что это было, «я думаю, самым важным решением, какое я когда-либо принимал – не только в IBM, а за всю мою карьеру в бизнесе. Я не знал, как именно мы будем развивать потенциал объединенного предприятия, но был уверен, что, если IBM сможет стать ведущим интегратором технологий, мы получим колоссальную отдачу»[790]

.

Спустя четверть века это остается его определяющим, ключевым вкладом в IBM. Если составить список из пяти или менее принятых главами IBM решений, поставивших судьбу компании на карту, это решение войдет в этот список. Оно встанет в один ряд с решениями Уотсона-старшего о том, чтобы сосредоточиться на табуляторах и перфокартах и о продолжении расширения производства и продаж продукции во время Великой депрессии, а также с решением Уотсона-младшего о создании машины S/360. Возможно, к ним также можно добавить решение Фрэнка Кэри об автономной разработке персонального компьютера IBM PC. Ни одно из решений, принятых главами IBM после Герстнера, не дотягивает до столь высокого уровня стратегической важности[791].