IBM. Падение и возрождение великой компании

В чем же состояла суть решения? Начиная с июля Герстнер (в менее формальном стиле, чем тот, который присущ торжественным заявлениям), по его словам, «начал говорить клиентам и сотрудникам, что IBM останется единым предприятием». В своих мемуарах он писал, что «реакция со стороны нашей команды управленцев была смешанной: великая радость тех, кто решил, что компания спасена, и горькое разочарование тех, кто считал, что дробление компании – их личная спасательная шлюпка, позволяющая покинуть Титаник»[792]. Бо́льшая часть нескольких месяцев ушла на то, чтобы более широкие круги айбиэмовского сообщества осознали, что именно он сделал

[793]. Айбиэмовцы считали, что сохранение целостности компании, несомненно, было правильным. Они критиковали Акерса за то, что он поступал наоборот, больше, чем за любое другое из его действий. Трудно было бы отыскать клиента, который полагал, что дробление IBM было для нее хорошей стратегией, не говоря уже об интересах самих клиентов. Если вам покажется, что Герстнер интуитивно уловил очевидное, вспомните, что он пришел в IBM со стороны, в силу чего ему пришлось вникать, кто был за стратегию Акерса, а кто – против[794]

. Герстнер и его новая команда управленцев были бы в какой-то мере изолированы от страстей, кипящих по этому вопросу в отрасли, если бы не отрывочные сведения, поступающие от других руководителей компании, из электронных писем сотрудников, которые Герстнер мог читать или не читать, и от нескольких сотен клиентов, с которыми он разговаривал.

Реализация возврата к традиционным услугам, оказываемым на общекорпоративном уровне, и координации внутри IBM потребовала времени, однако благодаря широчайшей поддержке этого подхода, особенно на уровнях подразделений и на местах, она шла быстрее, чем могла бы в противном случае. Но почему потребовалась эта реформа? Когда в 1950-е появились ЭВМ, пользователи стали нуждаться в таком поставщике, который предлагал бы им полный комплект ЭВМ, периферийного оборудования и программного обеспечения, а также обеспечивал бы инсталлирование, техническое обслуживание, обучение и планирование для будущих применений. Ключевой потребностью была интеграция информационных технологий (IT). К концу 1980-х тысячи компаний предлагали специализированное оборудование и программное обеспечение. Такая ситуация заставляла пользователей встраивать (интегрировать) все эти новые IT-машины и программное обеспечение в уже имеющиеся у них вычислительные системы, зачастую с использованием новых продуктов, которых не было у IBM.

Как мы увидели в предыдущих главах, отказ поставщиков IT от вертикальной интеграции стал основным источником длительного спада в IBM, потому что компания – не только Акерс – стала больше думать о том, чтобы предлагать продукты без обеспечения их полной интеграции, что привело к фрагментации ее линий продукции. Таким образом, IBM внесла свою лепту во фрагментацию, происходившую в компьютерной отрасли в конце 1980-х и начале 1990-х, а также, в более широком смысле, в идею Акерса о том, что IBM нужно аналогичным образом разделить на независимые компании по типам продуктов.

Клиенты тоже способствовали этой трансформации. Многим хотелось ослабить хватку IBM на рынке, благодаря которой, как они понимали, компания удерживала высокие цены и получала высокие прибыли за их счет.

Конкуренты IBM поощряли такой ход мышления и «шаблонные» представления о благотворности наличия широкого выбора. Менеджеры в организациях клиентов, разбросанные по разным участкам, хотели получить возможность распределенной обработки данных, так как стремились выйти из-под власти руководителей централизованных вычислительных комплексов и финдиректоров в их «стеклянных компьютерных залах». Это подразумевало смещение акцента на телекоммуникации (которые не входили в основную продукцию IBM в 1980-е и в начале 1990-х) и поддержку продуктов от разных производителей. Как писал Герстнер, «IBM медленно, очень медленно переходила к устройствам распределенной обработки данных»; этот пробел быстро заполнили фирмы-стартапы. Intel и Microsoft сделали с IBM то же самое. Клиенты приветствовали усиление конкуренции, так как хотели получить более низкие цены и инновационные продукты. Рынок заполонили десятки тысяч продавцов. Доли рынков IBM сократились, тогда как объем инсталлированных систем возрос. Но теперь клиенты были вынуждены сами делать то, что IBM делала для них столько десятилетий, – им пришлось самим становиться интеграторами. Стоимость управления вычислительной экосистемой компании начала возрастать, так как они нанимали для этого дополнительный персонал. Доля расходов на аппаратное обеспечение в общем IT-бюджете компаний сократилась. Расходы на персонал резко возросли.