IBM. Падение и возрождение великой компании

Сотрудников нужно ценить, защищать, заботиться о них, справедливо оплачивать их труд, а не относиться к ним как к «ресурсам», если воспользоваться этим отвратительным модным термином. Они и есть компания.

Особенность IT-индустрии в то время состояла в отсутствии технических стандартов, обеспечивающих совместную работу машин и программного обеспечения разных производителей[795]

. Все, включая IBM, работали над созданием собственных технических стандартов, чтобы отсечь конкурентов. Подумайте о сегодняшних кабелях для зарядки устройств Apple, которые нельзя использовать с устройствами конкурентов, и вы начнете понимать тогдашнюю проблему.

Герстнер и широкие слои айбиэмовцев понимали, что клиентам по-прежнему нужен интегратор. Герстнер хотел, чтобы интеграцию обеспечивала IBM, потому что эта операция превращала все аппаратное и программное обеспечение в нечто стоящее. Иными словами, за эту услугу клиенты были готовы платить. Ход его мыслей заслуживает того, чтобы привести его здесь: «Учитывая масштаб IBM и широкую базу ее возможностей, а также траектории развития отрасли информационных технологий, было бы безумием уничтожать ее уникальное конкурентное преимущество и превращать IBM в группу поставщиков отдельных компонентов, добавляя тем самым сельдей в море»[796]

. Вот почему его решение сохранить IBM в целости имело важнейшее значение. Теперь он мог выстраивать на этом решении стратегию восстановления компании и убеждать айбиэмовцев ее реализовывать. Они получат свою концепцию, свой призыв под знамена и смогут сделать то, что им удавалось лучше всего, – решать конкретные задачи. Такое сочетание факторов и организационных навыков позволяет объяснить, почему Герстнер мог теперь восстанавливать IBM с помощью нанятых им грубоватых управленцев, все больше убеждаясь, что большинство его сотрудников поддерживают эту стратегию, благодаря чему использовались преимущества ключевых знаний и опыта фирмы.

Реализация восстановления

Тем же летом 1993 года Герстнер пришел к выводу, что ему необходимо реформировать бизнес, благодаря чему, как он сообщил персоналу, можно будет получать 66 миллиардов долларов дохода в год; однако выполнение реформирования обошлось в 69 миллиардов. Конкуренты IBM тратили 31 цент, чтобы заработать один доллар дохода, тогда как IBM тратила 42 цента. Это выливалось в проблему затрат в объеме 7 миллиардов долларов. Герстнер также снижал цены на мейнфреймы. Йорк рекомендовал компании сократить издержки на 8,9 миллиарда долларов. Часть этого плана предусматривала быстрое разовое сокращение 35 000 сотрудников, помимо тех 45 000, которых уже уволил Акерс. Герстнер оправдывал сокращения тем, что это «вопрос не выбора, а выживания»[797]. Он сказал сотрудникам, что эта мера станет концом «китайской пытки водой». В 1993 году компания уволила 35 000 человек. Какое-то время обещание Герстнера выполнялось, но ко второй половине 1990-х поэтапные сокращения возобновились. Компании требовались новые навыки, что возродило практику постоянных сокращений и найма новых сотрудников, которая активизировалась в последующее десятилетие и привела к десяткам тысяч новых увольнений и наймов.

На почве идей Герстнера быстро появлялись новые способы реорганизации работы IBM. Сокращение издержек позволяло всего лишь удерживаться на плаву и не давать фирме погибнуть, но для долгосрочной перспективы этого было мало. В то время большинство крупных предприятий уже пришли к выводу, что их наиболее масштабные транснациональные процессы, охватывающие подразделения, были слишком трудоемкими, медленными, забюрократизированными и дорогостоящими; это касалось кадров, производства и закупок. IBM не была исключением. Тогда в моде было «реструктурирование процессов», подразумевавшее полный пересмотр того, как должен функционировать специфический процесс, чтобы ускорить работу, повысить качество и сократить трудоемкость. В итоге многие успешные проекты реструктурирования привели к значительным сокращениям персонала и повышению уровня автоматизации, обеспечив рост эффективности в диапазоне от 15 до 40 процентов[798].