IBM. Падение и возрождение великой компании

IBM инициировала аналогичные действия во время пребывания Герстнера на посту главы компании, хотя еще до этого кое-какие работы уже были начаты под флагом системы управления качеством MDQ. Йорк получил задание сократить операционные издержки сильнее, чем он рекомендовал вначале. Как справедливо отмечал Герстнер, «мы использовали системы учета товарно-материальных запасов, системы бухгалтерского учета, системы по обработке заказов и системы сбыта, причем все они в большей или меньшей степени были мутировавшим порождением систем, разработанных на заре эпохи мейнфреймов и затем адаптированных и кое-как слепленных, чтобы удовлетворять нужды каждого из двадцати четырех подразделений»[799]. Примеров дублирования и ненужных действий было множество. Например, вместо одного руководителя информационной службы в IBM их было 128. Финдиректоры тоже сильно расплодились по всей компании. У каждого была своя уникальная система, хотя небольшое количество методик и были общими. В IBM не было интегрированной финансовой системы (программного приложения), позволяющей сводить все бухгалтерские планы счетов в единую систему бухгалтерского учета. Чтобы перейти из одного подразделения в другое, сотруднику (особенно если он переезжал из одной страны в другую) нужно было уволиться из того подразделения, где он работал в данный момент, причем его, соответственно, удаляли из всех систем персонального учета; только после этого его принимали в другое подразделение. Таким образом, айбиэмовец, проработавший на IBM в Южной Африке 15 лет, после переезда, скажем, в Лондон становился новым сотрудником компании IBM Великобритания, а его пенсионный стаж начинал отсчитываться заново. Ему платили по ставке, существующей в Великобритании, и предоставляли льготы по медицинскому обслуживанию, установленные в британской IBM

[800]. Подобные ситуации были побочным продуктом бюрократии IBM и роста компании в прошлом.

Рис. 17.2

Джером Йорк, ведущий архитектор восстановления IBM в 1990-е.

Фотография любезно предоставлена корпоративным архивом IBM

Йорк действовал быстро. В какой-то момент он одновременно выполнял 60 проектов реструктурирования в разных странах. Они включали основополагающие инициативы в разработке аппаратного и программного обеспечения, а также системы обработки заказов, глобальной интегрированной системы снабжения, системы взаимодействия с клиентами (customer relationship management – CRM, содержащей информацию о продажах и прогнозах), плюс дополнительный процесс по управлению консалтинговыми услугами, в значительной мере направленными на поддержку аппаратного и программного обеспечения. Многие реструктурированные Йорком процессы, например CRM, продолжали использоваться и через 20 лет. Остальные разрабатываемые или реструктурируемые процессы были отнесены к вспомогательным; среди них были процессы, предназначенные для управления кадрами, закупками, финансами, недвижимостью, и даже один проект в сфере информационных технологий. Запуская эти инициативы, Йорк проявил себя как нетерпеливый, вникающий в детали руководитель.

IBM ежегодно расходовала 4 миллиарда долларов только на IT, но при этом Герстнер сетовал на то, что, «несмотря на это, мы не располагали даже базовой информацией, необходимой для ведения нашего бизнеса». В частности, у него не было возможности одновременной рассылки всем сотрудникам писем по электронной почте[801]. Айтишники зашевелились. К концу 1995 года IBM сэкономила 2 миллиарда долларов в результате апгрейда своих IT-операций и закрытия десятков малоиспользуемых центров обработки данных. Ни разу с середины 1960-х айбиэмовцы не проявляли такого накала энергии и целеустремленности. Для многих это означало, что IBM наконец занялась решением своих проблем. Множество IT-технологий было уже реализовано во всех подразделениях, созданных за годы существования компании; при этом поощрялась независимая, вертикальная структура этих подразделений. Разумеется, логично ожидать, что IT-компания будет сама обслуживать себя с помощью таких инструментов, но в результате это укрепило барьеры между подразделениями – например, между мейнфреймами и ПК, а позднее, в эпоху после Акерса, между услугами и консалтингом. Эти барьеры касались как операций, так и технических решений, поскольку обработка данных и бизнес-процессы были переплетены между собой.