IBM. Падение и возрождение великой компании

Обозреватели, наблюдавшие за компанией, одобрили срочные меры Герстнера по снижению расходов; почти все эти действия Герстнер разъяснил айбиэмовцам еще до того, как они прочли о них в прессе. Поиск виновных интересовал его гораздо меньше, чем мобилизация сотрудников на срочное устранение проблем. Однако он не хотел слишком открыто говорить о том, что происходило, поскольку, как он пояснял, «я не хотел, чтобы наши конкуренты видели, в каком направлении мы движемся». Ключевые стратегические решения IBM, принятые в 1993 и 1994 годах, включали сохранение целостности IBM, восстановление направления мейнфреймов за счет новых технологий и возможностей, продолжение бизнеса в сфере полупроводников, сохранение и наращивание НИОКР с целью вывода продуктов из лабораторий на рынки, а также обеспечение соответствия действий компании представлениям клиентов о том, что имеет для них ценность. Герстнер напоминал сотрудникам, что задача решения проблем IBM лежала на них, а не на Армонке.

В течение всего периода своего пребывания на посту CEO Герстнер регулярно писал короткие послания сотрудникам; в них он объяснял, что предпринимает IBM. Это были отнюдь не чопорные официальные послания, пестрящие банальностями и написанные корпоративным языком. Один из примеров, датируемых первой неделей его пребывания на посту и написанных в связи с сокращениями, задавал общий тон: «Я прекрасно понимаю, что пришел в тяжелые времена, когда предпринимается много сокращений персонала. Я знаю, что это болезненно для каждого, но все мы также понимаем, что это необходимо. Я лишь могу заверить вас, что сделаю все возможное, чтобы этот мучительный период остался позади как можно скорее и мы начали смотреть в будущее и строить наш бизнес»[804]

. Такая откровенность, известная в компании как «разговор начистоту», никогда не присутствовала в посланиях Акерса сотрудникам.

К концу года Герстнер уже перекраивал свой управляющий комитет и менял состав совета директоров. Как и Уотсон-старший до него, он осознавал необходимость наличия способного совета, который, однако, не тормозил бы его деятельность. К концу 1994 года в совете осталось лишь 8 из 18 членов, входивших в него год назад. В 1993-м, 1994-м и последующие 1990-е IBM делала то, что можно было ожидать в сложившейся ситуации: начинала реорганизации, запускала новую рекламную кампанию, темой которой было будущее IBM и ее технические достижения, увольняла многих руководителей высшего звена, сформировавшихся в то же время, что и Акерс, нанимала тысячи новых сотрудников, обладавших новыми знаниями и навыками, расширяла опционы на покупку акций внутри организации, чтобы сосредоточить внимание людей на генерировании дохода и прибыли, и персонализировала ответственность и планы с помощью аттестаций персонала, основанных на финансовой результативности их самих, их подразделений и IBM в целом, с целью повышения индивидуальной ответственности и развития сотрудничества. Эти меры привели ко множеству изменений в культуре IBM, описанных в главе 18.

Когда компания перестала терпеть убытки? Когда доходы снова начали расти? Когда, по мнению акционеров, мир решил, что IBM снова встала на ноги?

Подсчет непосредственных результатов

1993 год остался для IBM неудачным. Ни один CEO не сумел бы исправить такое тяжелое положение за несколько месяцев, но меры, предпринятые Герстнером сразу после начала его работы (в сочетании с активной деятельностью Йорка и других), привели к быстрой санации к концу 1994 года. В начале 1995-го было еще не ясно, разрешился ли текущий кризис; только по прошествии времени люди могли осознать, что опасность миновала. К концу года показатели компании уже сигнализировали о том, что восстановление давало положительные результаты, а к концу 1996-го улучшение показателей деятельности IBM получило свое продолжение. Таблицу 17.1 можно рассматривать как табель успеваемости Герстнера за пять первых лет его работы в IBM; при этом данные за 1992 год включены в эту таблицу для демонстрации того, что дела были настолько плохи, что совету директоров в итоге пришлось выгнать Акерса из компании. Большинство обозревателей обращали основное внимание на скорость восстановления – действительно примечательную, однако куда важнее была глубина санации компании.