IBM. Падение и возрождение великой компании

Герстнер пресек утечку средств посредством сокращения персонала, продажи активов и тотальной экономии. Во второй половине 1993-го даже закупка канцтоваров стала проблемой. Показатели доходов, стоимость акций и так далее были финансовыми результатами мер, предпринятых в 1993 и 1994 годах. Управление расходами на персонал было тогда, как и сейчас, самой большой и простой в применении кнопкой, на которую могло нажимать корпоративное руководство. Данные показывают, что Герстнер и его команда сократили численность персонала гораздо сильнее, чем на обещанные им 35 000 человек. Данные по численности сотрудников на конец каждого года его правления до 2002-го включительно скрывали тот факт, что IBM наняла множество новых сотрудников, обладавших квалификацией в таких сферах, как бизнес-консалтинг и услуги в области информационных технологий. К концу 1994-го половина сотрудников, фамилии которых имеются в платежных ведомостях за 1987 год, уже не работали в компании. Некоторых так никем и не заменили, тогда как для новых направлений деятельности набрали новых людей. Наибольшее количество увольнений и наймов новых сотрудников происходило в США и Великобритании, где трудовое законодательство было наиболее гибким в части разрешения фирмам менять персонал. Такое преобразование кадрового состава позволило Герстнеру и его команде менять культуру компании, особенно с 1998 по 2002 год. Сотрудники постарше ушли на пенсию, уволились или были сокращены, поэтому больше не являлись препятствием для перемен, айбиэмовцы с меньшим стажем были в состоянии адаптироваться к новым условиям и уцелеть, а десятки тысяч новых работников вообще не имели опыта работы в атмосфере уотсоновской культуры IBM.

Таблица 17.1

Показатели эффективности IBM: 1992–1997

(доход, чистая прибыль и движение денежных средств в миллиардах долларов)

Источник: Годовые отчеты IBM, а также удобно подытоженные данные из этих отчетов в серии графиков, представленных в книге Луиса В. Герстнера. См.: Louis V. Gerstner Jr., Who Says Elephants Can’t Dance? Inside IBM’s Historic Turnaround

(New York: HarperBusiness, 2002), 356–362.

Изменение корпоративной культуры IBM привлекло значительное внимание средств массовой информации в 1990-е и стало центральной темой значительной части мемуаров Герстнера. Герстнер понял, что многие критики IBM не вполне понимали ситуацию в компании. Он быстро увидел, что айбиэмовцы не были ленивыми, вялыми и неамбициозными. У него был иной взгляд на источник проблем IBM. Он винил в них «оглушительный успех машины System 360», потому что, «когда угроза со стороны конкурентов невелика и достигнуты высокие показатели рентабельности и лидирующие позиции на рынке, экономические и рыночные факторы, от которых зависят жизнь и смерть других компаний, практически не имеют значения». В таких условиях «компания и ее люди утрачивают связь с внешними реалиями, так как происходящее на рынке, в сущности, не оказывает влияния на успехи компании»[805]. Еще одним результатом, по мнению Герстнера, было то, что «IBM забыла, что все прелести ее культуры… были производными от привилегий, полученных за счет System 360. Они не были результатом компетентного управления или бизнес-процессов мирового уровня»[806]. IBM представляла собой собственную, отдельную экосистему и, хотя и не была неуязвимой для конкурентов, вела себя как неуязвимая. Именно в эту ловушку и угодил Опель.