IBM. Падение и возрождение великой компании

Герстнер пришел к выводу, что сотрудники часто делали, что хотели. Несомненно, он видел это, когда главы подразделений расходились во мнениях по тем или иным вопросам. Согласно его ранее процитированным высказываниям, существовало слишком много предписаний и проверок, позволяющих людям поступать, как им нравилось, но он уволил руководителей, которые встали у него на пути. Информация об этом «отстреле» передавалась из уст в уста. Итак, оценка Герстнера была верной лишь отчасти и в результате оставалась источником не слишком интенсивной критики его деятельности в конце 1990-х, особенно когда он попытался изменить пенсионную программу настолько, что американские сотрудники подали иск против IBM и выиграли суд на том основании, что изменение программы было формой дискриминации по возрасту, затеянной лишь для того, чтобы сэкономить компании 250 миллионов долларов расходов. К концу своего пребывания на посту он пришел к заключению, что корпоративная культура была основным источником достоинств и недостатков в любой компании и управление этой культурой было самым трудным, хотя и важнейшим, элементом любого корпоративного восстановления.

Те, кто судил об IBM со стороны, имели иную точку зрения на культуру IBM. Большинство аналитиков считали, что IBM слишком раздулась и что ей необходимо уволить больше сотрудников и стать более конкурентоспособной. Хотя Герстнер тоже считал, что культуру нужно изменить, он руководствовался другими мотивами. Он насадил ощущение неотложности, копирующее стиль работы IBM в 1960-е в большей степени, чем ее стиль в начале 1990-х, чтобы завершить реформы прежде, чем компания обанкротится. За пределами фирмы существовал широкий интерес к акционерной стоимости. Журналисты и отраслевые аналитики старательно освещали каждую льготу, отобранную у сотрудников, а также подъем сопротивления подобным действиям в 1990-е, особенно на заводах IBM в США. Особенное внимание привлекла деятельность, развернувшаяся на заводе в Эндикотте, где началось создание профсоюза, которое провалилось, но инициировало широкую полемику в поселках, построенных для работников IBM, и даже привело к появлению подпольной газеты Resistor

[812]

.

Пресса освещала события часто и подробно. Например, в статье, опубликованной в Business Week

4 октября 1993 года (всего через пять месяцев после начала работы Герстнера в IBM), точно описывалась проблема постоянного роста издержек IBM, несмотря на сокращения персонала. «Однажды Йорк пришел в кабинет Герстнера и принес удивительные цифры», – писал автор статьи, отмечая, что хотя затраты на сотрудников быстро сокращались, другие расходы возросли до 7 миллиардов долларов. Далее он добавлял, что «списывалось слишком много имущества. Выходные пособия, гарантии и затраты на закупки возрастали» выше уровня, который Йорк считал нормальным: 7 процентов в IBM против 2 процентов (в среднем) в других американских компаниях. Глава IBM подпрыгнул «в кресле»[813]. Герстнер часто говорил, что интерес прессы к IBM был настолько острым, что замена обоев в женском туалете компании попадала в заголовки главных новостей. Business Week описывала шаги, предпринятые Йорком и другими для выявления проблем с управлением имуществом, с такими мельчайшими подробностями, какие нечасто выносятся на публику. Чем же кончилась эта история? Спустя долгое время после публикации этой статьи методы управления товарно-материальными запасами усовершенствовались во всей компании; этому также способствовала реализация почти десятилетнего проекта по управлению глобальными закупками IBM. Компания ни за что не хотела впредь остаться с целым складом нераспроданных персональных компьютеров PC Jr. или устаревших деталей.