IBM. Падение и возрождение великой компании

Кроме того, у Герстнера была и вторая точка зрения на культуру: с позиции последствий антимонопольного процесса 1970-х, который продолжался 13 лет и за это время оказал влияние на поведение всех сотрудников. Чтобы обосновать свое мнение, он приводил примеры того, как люди писали и говорили: «Когда IBM была ответчиком по иску, такие термины, как «рынок», «торговая площадка», «доля рынка», «конкурент», «конкуренция», «доминирование», «лидировать», «выигрывать» и «побеждать», систематически исключались из письменных материалов и запрещались к употреблению на внутренних совещаниях». Аналогичные замечания высказывали Уссельман и Тедлоу в главах 14–16[807]

. До антимонопольного процесса айбиэмовцы использовали все эти слова и фразы; это были обычные термины, принятые в бизнесе, и они снова вошли в употребление в IBM к концу 1990-х. Как отмечал Герстнер, если вы даже не могли использовать подобный язык, каким же должен был быть «сдерживающий эффект» для айбиэмовцев? Он сделал их более осторожными, менее склонными к инновациям и менее настроенными на победу. В этом Герстнер и сотрудники были согласны между собой. К моменту прихода Герстнера юристы, которым платили за снижение рисков для сотрудников, приобрели слишком большое влияние на решения – от стратегических инициатив корпорации до согласования сотрудником службы сбыта с клиентом заурядного договора купли-продажи. Боевой дух IBM выветрился из ее «генетического пула» как раз тогда, когда постоянно эволюционирующие формы технологии снова проявились – на этот раз в виде операционных систем с открытым исходным кодом (таких, как Unix), что стало вызовом для проприетарного подхода к технологиям, практикуемого IBM[808]

. Еще в 1994 году Герстнер и его ведущие руководители должны были реагировать на подобные изменения, происходящие на рынках; это обеспечило компании возможности для увеличения рентабельности с 1995 года и далее.

Можно написать книгу о том, как Герстнер реагировал на культуру компании, в которой находил много недостатков. Он восхищался ее целостностью, «какой я никогда не видел ни в одной другой компании»[809]

, но пришел к выводу, что «Базовые принципы» больше не срабатывали. Они занимали центральное место в том, с чем ему пришлось столкнуться, но точно так же и в том, что он делал по-другому. Он считал, что применение принципа «наилучшего обслуживания клиентов» сместилось с фокусирования на нуждах клиентов к обеспечению отличной работы машин IBM. Многие айбиэмовцы, работающие в продажах и на местах, не соглашались с его оценкой, но именно его воззрения двигали его поступками. «Превосходство во всем, что мы делаем», стало «одержимостью совершенством», эволюционировав в «удушающую прогресс культуру и паутину проверок, согласований и сертификаций, которые чрезвычайно замедлили принятие решений»[810]

.

Третий «Базовый принцип», «уважение к человеку», был наиболее сакральным среди всех принципов IBM. Он до сих пор находит понимание в компании, и именно его Герстнеру нужно было преобразовывать сильнее всего. Его понимание этого принципа состояло в том, что «он способствовал насаждению культуры прав на блага, при которой человеку не нужно было ничего делать для завоевания уважения – он или она ожидали получения разнообразных благ и пожизненной занятости только потому, что их наняли на работу»[811]. Большинство айбиэмовцев с большим стажем не были согласны с его точкой зрения, так как многие вложили в свои карьеры десятки лет, зачастую работая по 50–100 часов в неделю, особенно в 1960-е и 1970-е. Он так и не победил в этом споре, однако в его рассуждениях было рациональное зерно, которое часто упускается. Как он объяснял, «реальная проблема была не в том, что сотрудники считали, будто имеют право на блага. Просто они привыкли к своей защищенности от таких вещей, как рецессии, ценовые войны и изменения технологий». Поэтому это работало против них, когда, например, каким-то сотрудникам платили не так хорошо, как их коллегам в других отраслях или как лучшим работникам.