IBM. Падение и возрождение великой компании

Весьма влиятельный еженедельник The Economist хвалил Герстнера за то, что он заставлял сотрудников уделять больше внимания решению проблем клиентов, чем, как думали авторы журнала, они уделяли до его прихода в компанию. Журнал констатировал, что «теперь, после пяти лет мытарств под руководством Лу Герстнера», эта доминанта заложила перспективу окончательного восстановления[814]. Газету

Washington Post гораздо больше, чем культура IBM, интересовала стратегия Герстнера, и особенно его решение сохранить целостность компании, а также проведенные Йорком масштабные сокращения издержек и списания[815]. В статье, опубликованной в 1995 году в журнале Harvard Business Review

, весьма уважаемый профессор Джон П. Коттер опубликовал перечень мер, которые должен предпринять СЕО (не пропустив ни одной) для осуществления санации предприятия. При этом IBM не упоминалась прямо, так как Коттер стремился обобщить данные, полученные путем наблюдения примерно за 100 компаниями. Однако оздоровление, реализуемое Герстнером, было в то время самым масштабным, резонансным и изучаемым, наряду с менее успешной санацией в General Motors. Если, конечно, Коттер жил не в монастыре, находящемся в центре Сахары, он должен был иметь в виду IBM и ее CEO, выпускника Гарвардской школы бизнеса, где он преподавал.

Список Коттера может служить почти точным конспектом действий Герстнера: создать атмосферу неотложности; сформировать сильную коалицию ведущих руководителей, способных возглавить проведение реформ; создать концепцию (Герстнер говорил, что у него ее не было, но совершенно очевидно, что она была); доносить ее до людей (он считал, что нужно говорить людям, что именно нужно делать и почему); предоставить людям возможность осуществить план; добиваться достижения краткосрочных результатов, как это сделал Герстнер, продав подразделение FSD и понизив стоимость мейнфреймов; упрочить достижения и продолжить преобразования; институционализировать новые подходы[816].

Оздоровление, которое было действительно выдающимся, отражало широкое восстановление, которое началось еще до прихода Герстнера в IBM, но которое он и его команда ускорили. Он привнес в него новые элементы, такие как преобразование отношения IBM к ее сотрудникам и изменения в плане новых направлений своего бизнеса; все это вело к росту

[817]. Эти шаги были необходимы для возвращения IBM в эпицентр конкуренции в IT-индустрии, которая радикально изменялась по мере всепроникающего распространения сетевых технологий и, позднее, Интернета. Невыполнение любого из этих преобразований вернуло бы IBM в темные времена ее упадка. Тому, как IBM избежала этой судьбы, посвящена глава 18, где описана самая последняя фаза в истории IBM, начавшаяся с момента второго пятилетнего срока Герстнера на посту председателя совета директоров и определившая курс IBM в течение двух десятилетий.

Прежде чем перейти к этой истории, мы можем задаться вопросом о том, насколько необычными были срочные меры, предпринятые им в 1993 и 1994 годах. Некоторые были обычными – например, то, что он привел свою команду из других организаций, а затем доукомплектовал ее другими членами из числа сотрудников IBM; такие шаги подтверждаются документами и в других компаниях[818]. Резковатые манеры Герстнера тоже не были необычными – разве что в IBM[819]

. Как и CEO в других успешных случаях санации, которые считали важным это понимать, Герстнер осознал, что культура IBM стала токсичной. Такую культуру Эрик Дж. Фламгольц и Ивонн Рэндл, исследователи корпоративного поведения, описывали как «культуру высокомерия», появившуюся в 1980-е (однако мы в предыдущих главах показали, что она появилась в начале 1970-х)[820]. Было чрезвычайно важно решить проблему переставшей работать культуры или, как они писали, когда фракция сторонников мейнфреймов в IBM «выиграла сражение, но проиграла войну», контролировать компанию после прихода Герстнера[821]. Реорганизации Герстнера, необходимые в первые месяцы его работы в IBM, когда десятки тысяч сотрудников увольнялись из компании, и позднее, когда он закрепил решение своей команды управленцев в отношении того, какие рынки обслуживать, были аналогичны тому, что руководители IBM делали ранее. Двумя основными отличиями, упор на которые сделан в этой главе, были расторопность и ощущение неотложности, с которыми он подходил к решению проблем IBM.