IBM. Падение и возрождение великой компании

Разъяснявшие процесс реорганизации корпораций социологи Джон Ф. Паджетт и Уолтер У. Пауэлл, специалисты в области возникновения организаций и рынков, вполне могли бы иметь в виду меры, предпринятые в IBM Герстнером и другими руководителями, включая Акерса, когда писали: «Все новые организационные формы, независимо от того, насколько радикально новыми они являются, представляют собой комбинации и перестановки того, что существовало ранее», утверждая при этом, что их эволюция – «не целенаправленный прогресс в сторону какого-то внеисторического (и зачастую эгоцентрического) идеала». Почти повторяя идеи Альфреда Д. Чандлера-младшего, Паджетт и Пауэлл заявляют, что акт преобразования организации и, следовательно, ее реструктуризации представляет собой «плотное и запутанное переплетение ответвлений, рекомбинаций, трансформаций и многостадийных траекторий, зависящих от предшествующего развития»[822]. Но историки при изучении преобразования организаций и другие ученые должны также учитывать страсть, неотложность и скорость, которые CEO проявляет в своих действиях, отражение которых в документах не включает эти факторы. Три этих поведенческих аспекта являются важнейшими элементами этой истории. Не будь их у Герстнера, разве не было бы его поведение таким же, как у Акерса, и, соответственно, неэффективным? Акерсу не были свойственны ни страстность, ни оперативность; он обладал лишь ощущением неотложности, но одной этой черты без двух других было недостаточно, как показывает опыт IBM.

Задача этих последних пояснений состоит не в том, чтобы преуменьшить важность того, что сделал Герстнер, – он действительно оттащил IBM от края пропасти и, как мы увидим в главе 18, обеспечил ее процветание. По своей сути это колоссальные достижения для любого СЕО по любым меркам, что в то время было признано его коллегами, СМИ и сотрудниками. Скорее смысл этих пояснений состоит в предположении, что действия Герстнера и нескольких сотен руководителей в IBM соответствуют закономерностям, которые, как было установлено историками, экономистами, социологами и консультантами по менеджменту, отражают изученное поведение корпораций. Имейте это в виду, когда мы приступим к рассмотрению деятельности Герстнера во вторую половину его пребывания на посту главы компании, когда он предпринимал шаги, подобные многим действиям Томаса Уотсона-старшего в первое десятилетие его работы в C-T-R[823].

Часть IV

IBM в новом столетии

Глава 18

Новая IBM, 1995–2012

Нашим лучшим союзником в избавлении от прошлого оказался стремительный коллапс самой IBM. Я решил держать кризис в центре внимания. …Я не хотел преждевременно потерять ощущение неотложности.

Луис В. Герстнер-младший, 2002 г.[824]

Нашей философии соответствует также и то, что мы уделяли такое же внимание постоянному преобразованию самой IBM, причем, что важнее всего, пересматривая наши основные ценности и применяя их к методам управления компанией.

Сэмюэль Дж. Палмисано, 2011 г.[825]