IBM. Падение и возрождение великой компании

Никогда в истории IBM не было таких декабря и января, как на стыке 1994 и 1995 годов. В декабре сбытовики изо всех сил старались добиться продаж и установки оборудования и программного обеспечения, а также выполнения сервисных проектов, чтобы обеспечить достижение плановых показателей по доходам. В четвертом квартале поступило больше доходов, чем в остальных; это объяснялось двумя факторами: стремлением достичь «своих плановых показателей» и особенностями налогового законодательства многих стран, касающимися закупок товаров производственного назначения, таких как компьютеры. Рабочие заводов IBM трудились над отгрузкой клиентам всех протестированных машин. Инженерные службы на местах работали день и ночь, включая выходные, чтобы инсталлировать и наладить все, что требовалось, так как стремились выполнить план и добавить бухгалтерии работы по учету доходов. Некоторые продавцы оставались в офисах после десяти вечера 31 декабря, чтобы не допустить аннулирования контакта клиентом в одиннадцатом часу. Несколькими неделями ранее финансовый директор IBM зашел к ее председателю, Луису В. «Лу» Герстнеру-младшему, чтобы решить, каким образом отчитываться о показателях года, так как бухгалтерия уже знала, сколько денег заработала IBM, и существовало несколько способов отчета об этих средствах. Финансовые службы были довольны результатами, о которых могли отчитаться перед Герстнером в декабре 1994 года. Затем наступил январь. Обычно это было время отпусков. На третьей-четвертой неделе января IBM объявляет финансовые результаты и выдает прогнозы на будущий год. Однако декабрь 1994-го и январь 1995-го отличались от предыдущих, так как Герстнер торопился с преобразованием IBM, но не был уверен, что усилия по «остановке кровотечения» увенчались успехом. Объявив 9 января о реорганизации компании, он задал установку на то, что 1995-й не будет тем годом, когда можно катиться по инерции.

Приближаясь к настоящему периоду истории IBM, мы сталкиваемся с отсутствием таких источников информации, как архивы, и тем обстоятельством, что корпорации принимают меры по блокированию утечек информации о текущих операциях[826]

. Это проблемы, характерные для этой и последующих двух глав[827]

. Здесь мы описываем переход от антикризисного управления в 1993–1994 годах к периоду расширения бизнеса. Затем мы изучаем, как IBM была преобразована под бизнес в сфере услуг. Поскольку в этот период продажи оборудования как основного источника доходов сократились, мы посмотрим, как IBM реагировала на это обстоятельство. Трагедия 11 сентября была важнейшим событием, которое нельзя игнорировать. Переход от конца срока правления Герстнера к правлению нового CEO чрезвычайно отличался от ситуации в 1993 году. Реализация этого перехода была как процессом эффективного управления, так и отражением старых и новых корпоративных норм. Мы предлагаем ответ на центральный вопрос о том, как IBM удалось так сильно преобразовать себя в столь сжатые сроки. Для большинства ученых и сотрудников почти вся эта информация будет новой, так как она выходит за хронологические рамки предыдущих исследований истории IBM[828]

.

Переход от восстановления к росту

Январь был для IBM удачным месяцем. Разочаровывал лишь бизнес персональных компьютеров. Билл Гейтс победил в войне за настольные компьютеры. OS/2 оказалась тупиковым направлением, хотя многие в IBM все еще отказывались признавать этот факт. Во всем остальном царило оживление, и компания получала миллиарды долларов. Осенью 1994 года Герстнер обдумывал следующую фазу деятельности компании; она подразумевала достижение роста. Одно из ключевых решений предусматривало упор на услуги, так как кому-то нужно было объединить и интегрировать различные технологии. Клиенты поглядывали в сторону крупных IT-фирм, которые могли бы выполнить эту работу, а у IBM были для этого хорошие возможности. Это решение Герстнера позволило увеличить доход от услуг во время его пребывания на своем посту.