IBM. Падение и возрождение великой компании

Герстнер также пришел еще к одному заключению: компьютерные системы быстро становились сетевыми и распределенными, так что, когда Интернет стал очевидным новым инструментом для бизнеса в 1996–1998 годах, он уже понимал, что IBM должна занять центральное место в этих преобразованиях. Такое положение дел требовало открытых стандартов (в отличие от проприетарных стандартов, разрабатываемых компаниями), но их было очень мало. Клиенты хотели получить возможность подстыковывать все, что угодно, к чему угодно – это и обуславливало необходимость в «открытых» стандартах. В сетевом мире значимость персональных компьютеров падала, поскольку вычислительные операции можно было выполнять на мейнфреймах, подключенных к сети, а не только на компьютере, стоящем на столе. IBM должна была выработать планы на этот случай. В основе ее маркетинговой кампании под лозунгом «Решения для маленькой планеты» лежала мысль о том, что IBM предоставляет интегрированные услуги. Как отмечал историк Стивен У. Уссельман, «новые приоритеты восстанавливали превосходство служб сбыта и обслуживания клиентов, которое было ими утрачено после завершения эпохи старшего Уотсона»[829]

. Как IBM все это делала?

24 января 1995 года, в тот самый день, когда IBM обнародовала сведения о доходах и прибыли за прошедший год, Герстнер сообщил сотрудникам и публике в целом, что «мы начинаем побеждать на рынке». Он также анонсировал изменения в IBM. За прошедший год он составил представление о том, кого среди айбиэмовцев с большим стажем стоит удерживать, а от кого нужно избавляться. Структуры сбыта и обслуживания в разных странах, непосредственно подчинявшиеся ветерану IBM Неду Лаутенбаху (р. 1944), отныне должны были состоять из трех частей. Герстнер назначил генеральным менеджером для всей Северной Америки (США и Канада) весьма опытного и практичного Роберта «Боба» Стивенсона (1938–2011), который до этого возглавлял филиал в Азии, и переместил Дэвида М. Томаса на прежнюю должность Стивенсона, что больше соответствовало его квалификации и навыкам, чем управление направлением разработки машин AS/400. Возможно, наиболее существенной новацией было назначение Денни М. Уэлша (1943–2004) руководителем Global Services, которое в то время занималось аутсорсинговым бизнесом.

Роберт «Боб» Диес (р. 1945?), также весьма уважаемый в IBM руководитель, заступил на пост главы структур сбыта. Герстнер оставил Ника Донофрио (р. 1947), давнего и авторитетного руководителя инженерной группы, а также Джона Томпсона (р. 1949) в команде руководителей высшего звена, поручив им заниматься аппаратной частью бизнеса. Он также сохранил двоих «недобитков» эпохи Акерса: Ирвинга Владавски-Бергера (р. 1945), изобретательного и умеющего четко излагать свои мысли исполнительного директора по технологиям, которому поручил руководство технической стороной линии мейнфреймов, и директора по продажам Сэма Палмисано (р. 1951), который возглавил бизнес персональных компьютеров. Впоследствии Палмисано заменит Герстнера на посту председателя совета директоров. В конце 1995 года Герстнер привел в компанию Брюса Харрелда (р. 1951), сделав его своим старшим вице-президентом, ответственным за стратегию. Это последнее назначение привнесло в IBM высокий уровень профессионализма при разработке стратегии бизнеса. В сентябре Йорк ушел из IBM, так как решил, что его работа по сокращению издержек завершена. Его место занял Дж. Ричард «Рик» Томан (р. 1945), который стал первым в истории IBM финансовым директором с опытом международной работы. Все эти руководители должны были увеличить продажи оборудования, программного обеспечения и услуг. В середине 1990-х айбиэмовцы рассматривали программные продукты по большей части как возможности персональных компьютеров, как состязание с Microsoft. Аппаратное обеспечение казалось наименее загадочной вещью, тогда как услуги оставались потенциалом, который нужно было развивать.

Таким образом, 1995 год ознаменовался переходом деятельности и настроя от обороны к нападению, от сокращения издержек к расширению бизнеса. В тот год доход IBM составил 70 миллиардов долларов, а рост был самым быстрым и значительным за десять лет; при этом чистая прибыль на акцию удвоилась. Численность сотрудников немного возросла, а стоимость акций увеличилась на 24 процента. 57 процентов дохода IBM приходились на комбинацию ПК, программного обеспечения и услуг. Это были потенциальные области роста IBM во вторую половину 1990-х и в первые годы нового тысячелетия. Направление экспансии IBM в течение второго пятилетнего срока пребывания Герстнера у руля было задано.