IBM. Падение и возрождение великой компании

Начало работы IBM в сфере услуг не было гладким. Ее сделки по компьютерному аутсорсингу в середине 1980-х не всегда были прибыльными, что заставило IBM изменять условия и положения этих контрактов по мере того, как она набиралась опыта в этом бизнесе, особенно в сфере аутсорсинга. Обозреватели заявляли, что у IBM все еще имелся толстый кошелек и обширные ресурсы, которые Герстнер мог использовать, но оказалось, что значительной частью этих ресурсов были возможности, связанные с коммерческим направлением услуг, его научно-исследовательские и опытно-конструкторские структуры и опытные продавцы, работавшие с клиентами. Бизнес Герстнера в сфере программного обеспечения еще не оперился, хотя ему уделялось много внимания во время пребывания Герстнера на посту главы компании; однако при этом еще большее (и чрезмерное) внимание уделялось оборудованию. Итак, главной новостью в 1990-е и в начале следующего десятилетия должно было быть то, что IBM стала влиятельным игроком на рынке услуг. Сотрудники, работавшие в компании во время этой смены профиля, должно быть, воспринимали это, как если бы завод по производству автомобилей перестал делать эти машины и занялся исключительно их ремонтом. В этом случае только клиенты, вероятно, оставались бы прежними, да и они тоже чесали бы в затылке, размышляя о том, как максимально использовать новые технологии и оптимизировать требования к обслуживанию.

Так как же IBM превратилась из ведущего в компьютерной индустрии поставщика оборудования в одну из крупнейших компаний, занимающихся предоставлением услуг? До 1969 года в IBM существовала традиция бесплатного обслуживания и программного обеспечения, и ее усилившаяся роль отражала общий рост спроса клиентов на такие услуги – например, на «интеграцию», о которой Герстнер так часто говорил в 1990-е. К началу 1980-х основными услугами были поддержка в сфере IT – например, инсталлирование или ремонт и устранение неисправностей программного обеспечения или машин, подключение и интегрирование систем, прикладных программ и файлов данных, а также консалтинг – например, написание и внедрение программного обеспечения или разработка процессов, которые функционировали при использовании продуктов от различных изготовителей, но также приводили к появлению новых методов и процедур. Айбиэмовцы отталкивались от накопленных ранее опыта и познаний. Глобальные поступления от этой деятельности в сфере программного обеспечения и услуг возросли до 31 миллиарда долларов. Не только IBM работала на этих новых рынках. В 1982 году среди провайдеров услуг были Computer Sciences Corporation (CSC) с 420 миллионами долларов дохода, Electronic Data Systems (EDS) с 250 миллионами, Burroughs Corporation с 232 миллионами и Arthur Andersen and Company, заработавшая 187 миллионов, а также IBM с ее 195 миллионами долларов[835]

.

После завершения в 1982 году антимонопольного судебного разбирательства IBM начала расширять бизнес в сфере услуг, чтобы включить в него аутсорсинг, таймшеринг вычислительных ресурсов и более традиционные для нее IT-услуги. В конце 1990-х Интернет открыл дополнительные возможности для услуг, и к 2005 году таймшеринг появился в новом виде под названием «облачные технологии». С тех пор аутсорсинг вычислений в облако оставался перспективным направлением для Microsoft, Google, IBM и других. Спрос на глобальные IT-услуги продолжал расти. В 2003 году этот спрос обеспечил 570 миллиардов долларов для всех провайдеров – то есть темпы роста превышали этот показатель для бизнеса услуг в IBM. В 2011-м доходы, полученные во всем мире, составили 848 миллиардов[836].

Во времена Акерса IBM управляла центрами обработки данных для нескольких фирм, например для Kodak и Hibernia National Bank (работа в обоих центрах началась в 1989 году). Такие эпизоды придали фирме уверенность, и в 1991-м она начала более масштабно думать о разработке глобальной стратегии предоставления услуг. Первый шаг предусматривал преобразование подразделения системных услуг в компанию Integrated Systems Solution Corporation (ISSC), что было составной частью стратегии Акерса по разделению компании на части. ISSC взяла на себя ответственность за системную интеграцию, написание программного обеспечения для клиентов и управление центрами обработки данных. IBM создала Группу консалтинга внутри структуры сбыта; там работали 1500 специалистов, которые предоставляли традиционное управленческое консультирование, например по выработке стратегии (особенно при высоком содержании информационных технологий) и реструктурированию процессов, в 29 странах. IBM наняла в это подразделение сотни новых сотрудников, до этого работавших в компаниях Ernst & Young, Booz Allen Hamilton, Nolan Norton, McKinsey и других. И хотя с их приходом образовался настоящий «винегрет» из разных методологий консалтинга и корпоративных культур, клиентам IBM нравились новые предложения компании.