IBM. Падение и возрождение великой компании

Группа консалтинга объединила в своих границах всю ситуативную консалтинговую деятельность, дотоле разбросанную по разным частям компании. Многих айбиэмовцев с солидным стажем выставили и из группы, и в буквальном смысле из компании[837]

. В течение года-двух на низших ступенях этой новой организации шла партизанская война между айбиэмовцами, убежденными, что они способны работать в культуре услуг, и пришельцами, которые были уверены в обратном. Разумеется, среди этих новых сотрудников были и исключения. Например, генеральный менеджер Североамериканской Группы консалтинга Майкл Альбрехт (р. 1940) объединил новых сотрудников и заслуженных айбиэмовцев в большую и эффективную структуру. Он работал продавцом и менеджером в IBM с 1965 по 1974 год, затем перешел в Michigan Gas, где возглавил отдел информационных технологий, после этого работал консультантом по вопросам управления в Nolan Norton и, наконец, вернулся в IBM в 1990-м. Его опыт научил его тому, что целесообразно объединять продажи и консалтинг, так как он понимал, что IBM – большая компания, пределы его полномочий сравнительно невелики и ему придется интегрироваться со структурой сбыта, чтобы добиться успеха. Другие генеральные менеджеры по консалтингу делали то же самое.

ISSC увеличивала количество клиентов в сфере IT; среди них, например, были крупная американская розничная торговая компания Sears, Roebuck and Company, а также United Technologies и штат Калифорния. Кроме того, ISSC завязала долгосрочные отношения с поставщиками услуг здравоохранения и пользователями медицинских вычислительных систем. Контракты часто заключались на много лет, порой на целую декаду, так что за это время их суммы достигали десятков миллионов долларов, но при этом появлялось все больше настолько маленьких контрактов, что стоимость получения новых консалтинговых проектов для IBM начала расти. Бизнес IBM в сфере услуг был распространен и на Центральную Европу, Великобританию, Японию и Канаду[838]

. В течение 1990-х этот бизнес IBM быстро рос. Техническое обслуживание оборудования, которое издавна было центральным в секторе услуг, стабильно приносило от 6 до 7 миллиардов долларов в год. Такой уровень доходов был впечатляющим, поскольку в 1990-е оборудование IBM продолжало совершенствоваться, в результате чего машинам требовалось меньше обслуживания[839]. Доходы от мейнфреймов не уменьшились, так как было инсталлировано очень много новых машин.

В 1991 году все услуги в совокупности обеспечили около 20 процентов доходов IBM. Чтобы развить эти начальные успехи, в 1995-м Герстнер создал подразделение глобальных услуг (Global Services Division – GSD). В 1998 году входившие в него консультанты заработали для IBM треть ее доходов, однако IBM нуждалась в большей ориентированности консалтинговых услуг на индустрию. Чтобы сделать рывок в этом направлении, в 2002-м она приобрела консалтинговое отделение своей аудиторской фирмы, PriceWaterhouseCoopers Global Management Consulting and Technology Services (PwC). В то время все аудиторские фирмы разделяли свои аудиторские и консалтинговые отделения – главным образом из-за требований регулирующих органов по обе стороны Атлантики, поэтому PwC выставила свое консалтинговое отделение на продажу. IBM купила его за 3,5 миллиарда долларов в акциях и денежных средствах; это была выгодная сделка, учитывая, что в 2000-м компания H-P пыталась приобрести его за 17 миллиардов долларов. Из-за этого приобретения численность консалтингового персонала IBM удвоилась: в одночасье компания получила 30 000 новых консультантов. Вирджиния M. «Джинни» Рометти (р. 1957), будущая СЕО IBM, которая в то время возглавляла отделение консалтинговых услуг IBM, руководила операцией по приобретению и, по сути, передала руководство бизнесом в сфере управленческого консультирования новым сотрудникам. Она возложила на Фрэнка Рони (тоже относительно нового сотрудника, нанятого несколькими годами ранее) ответственность за выполнение интегрирования PwC в IBM. Доходы от услуг быстро увеличивались – от 36,4 миллиарда в 2002-м до 55 миллиардов долларов в 2014-м. Доля консалтинга в структуре доходов IBM выросла с примерно 45 процентов в 2002-м до более чем половины всех доходов в 2006-м и почти до 60 процентов в 2014-м[840].