IBM. Падение и возрождение великой компании

Превращение IBM в компанию, ведущую бизнес в сфере услуг, было замечательным достижением, которое практически ускользнуло от внимания обозревателей истории IBM в 1990-е и в начале следующего десятилетия. В своих мемуарах Герстнер констатировал разделение индустрии информационных технологий на тысячи поставщиков, работающих в нишах рынка; он пришел к заключению, что клиентам был нужен кто-то, кто мог бы интегрировать эти продукты. Однако его видение, как и видение других в начале 1990-х, было в основном сосредоточено на интеграции информационных технологий. К концу столетия было уже очевидно, что интегрирование IT в процессы, ориентированные на индустрию, и бизнес-процессы будет для IBM по меньшей мере столь же привлекательной возможностью. Именно поэтому и было приобретено отделение ориентированного на индустрию консалтинга PwC. По мере изменения возможностей изменялись и услуги, предлагаемые IBM. Аутсорсинг был самой большой и быстро развивающейся частью бизнеса; он опирался на сильные стороны IBM в области IT. Второй по величине частью были услуги в сфере бизнес-консалтинга; это направление было усилено за счет PwC. Доля технических услуг и поддержки сетей в совокупном бизнесе услуг сократилась, но осталась стабильной, как и примерно аналогичный по размерам сектор услуг по техобслуживанию. Преимущество перехода от оборудования к программному обеспечению и услугам состояло в том, что уровень прибыли для последних двух сегментов всегда был выше, чем для машин. Последствия заслуживают того, чтобы их упомянуть. В 2000 году услуги обеспечили доход (до вычета налогов) в размере 4,5 миллиарда долларов. Всего через восемь лет этот сегмент принес уже 7,3 миллиарда. Программное обеспечение тоже давало хорошие результаты: доход от него вырос с 2,8 миллиарда (до вычета налогов) до 7,1 миллиарда долларов. Доход от оборудования сократился с 2,7 миллиарда до 1,6 миллиарда долларов[841]

.

Говоря языком IBM, фирма перешла от «компонентов к инфраструктуре и к бизнес-возможностям»; эта стратегия была инициирована в 1980-е и продолжена в новом столетии. Структура бизнеса изменилась главным образом благодаря приобретению фирм, занимающихся разработкой ПО, и консалтинговых компаний, а также за счет избавления от менее прибыльных сегментов оборудования – например, принтеров, персональных компьютеров и дисковых накопителей. Роль личностей, конечно, важна для придания повествованию драматизма, но в своей основе успех IBM ничуть не меньше зависел от холодного анализа рыночных условий и от целенаправленной реализации стратегий, основанных на понимании рынков. Герстнер усилил дисциплинированный подход, введенный ранее, и его преемники продолжали делать то же самое. Следует подчеркнуть, что IBM начала заниматься бизнесом в сфере управленческого консультирования за несколько лет до прихода Герстнера. Появление Дж. Брюса Харрелда (р. 1951) в 1995 году укрепило уже развивающееся направление, добавив ему дисциплинированности.

Существенная заслуга в оперативном старте также принадлежит Роберту М. «Бобу» Хоу, которого IBM в 1991 году переманила из компании Booz Allen Hamilton; он возглавил Группу консалтинга IBM. Будучи эксцентриком, по айбиэмовским меркам, он часто носил красные подтяжки и снимал пиджак прямо в середине публичной презентации, что некоторых шокировало. Он знал, что айбиэмовская аудитория была консервативной, и поэтому любил употребить крепкое словцо, чтобы обособить культуру, которую он пытался выстроить в своей структуре. Он создал бизнес, годовой доход которого вырос почти с нуля до 250 миллионов долларов к моменту, когда он перешел на другую должность в 1994 году. Начав почти без персонала, к концу 1994-го он руководил 3500 сотрудниками. Его структура входила в более широкую империю услуг под руководством Денни Уэлша. До приобретения компанией PwC оба также отвечали за согласование управленческого консалтинга с некоторыми IT-услугами в индустрии. В июле 1994-го они преобразовали эти направления в 12 специализированных по индустриям секторов – в частности, финансовый, производственный, телекоммуникационный сектора и сектор здравоохранения; Хоу возглавил финансовый сектор. Именно этот первоначальный опыт выхода на рынок со специализацией на определенной индустрии позволил через восемь лет убедить высшее руководство, что им нужно расширять этот подход. Благодаря этому они пришли к заключению о целесообразности приобретения такой крупной, ориентированной на индустрию консалтинговой компании, как PwC.